ERP成功与失败的判断标准

题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。 　　我们也要注意另一个倾向，一些企业开始强调“企业的管理水平不高”，“人员的素质较低”，要求“灵活又灵活”，而软件商又不能坚持原则，做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”，自然会感觉效果不明显，给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理，同所有陈规陋习格格不入，实施ERP要优化业务流程，是为了提升企业竞争力，绝对不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的中国人民，都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”，同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“国际化”，这个难题该怎样求解，我们将拭目以待，祝愿成功。     3、评判成功的共性标准 　　各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是，其中还是有一些共性的评价参数，参考平衡记分法的精神，归纳为四类。 　　（1）项目进程 　　一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理，结果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，这种结果可能是短命的，昙花一现；验收通过了，新系统束之高阁，一切照旧。因此，作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。具体可以考虑以下方面：     体现一把手工程，整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。     项目前期工作有正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析（或可行性分析报告），经过管理高层认真讨论研究一致通过。     有可行和可评测的量化目标。     项目实施遵守项目管理各项原则，实施过程的文档记录完整保存。 　　（2）系统应用 　　买了ERP软件，就要实实在在地用起来。评价应用，不能仅从个别部门来考察，ERP是一个高度集成的信息化管理系统，因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面： 　　企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。 　　员工对新系统满意，成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。 　　选购的系统已全部运行起来，体现了核心业务的信息集成。 　　实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。 　　为保证信息流和工作流通畅，进行了必要的业务流程重组或改进。 　　（3）效益 　　信息化是一笔不小的投资，国内有的企业在信息化上面的投资已经是10位数字，实施ERP一定要评价效益和回报，这是不言而喻的。可以注意以下方面： 　　实现了项目目标期望的各项经济指标。     在预计的时间内回收了系统的投资。 　　（4）巩固措施 　　实施ERP系统，是一场管理革命，是革命就存在复辟和倒退的风险，有没有巩固措施是一个非常重要的方面。经过“验收 ”后不了了之的项目并不少见。能否坚持下去，是项目成败的重要标志，可以考虑以下一些因素： 　　建立了一支复合型人才队伍，有控制业务骨干流失的措施。 　　建立了工作准则与工作规程，并已严格执行。 　　有一支培训教员，有结合企业实际编写的培训教材，接受培训的员工比例不断扩大。 　　提出了下一阶段工作建议，有了新的目标；追求卓越，永无止境。 　　4、ABCD评价法的不足 　　有人用是否达到国外的MRP II ABCD级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会（APICS）一些专家提出的建议，不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企