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项目招标招标指程建设单位运用竞争机制选择}一程建设承包者的[作是指招标人(买方)发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请投标人(卖方)在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标的行为IZl圈46S软件产业与工程oftware Industry and Engineering201，年第5期总第11期理论上，监理方此时已与项目建设方签订合同，先于承建方软件开发公司介人本项目，这样就可以站在用户的立场，协助用户选择合适的软件开发公司，以期未来的软件开发项目能够符合要求与期望。但现实中在招标阶段，监理方还未介人项目，相关的前期监理工作或咨询也还尚未开始;因此在选择承建方时，往往由建设方自行组织招标，甚至不招标决定笔者作为后介人项目的监理方成员曾经遇到过此种J清况，有些内部流程决定的建设方实力不够，后期开发力不从心，使得软件成品不能满足用户需求依法实施招投标.并尽早导人监理方的协助，选择综合能力较强的建设方很大程度上是信息化项目成功的基础2需求分析与管理需求分析是项目建设的基石，监理方在需求分析阶段以尊重承建方的项目管理和项目分析能力为前提，在具体的任务开展上不深人、不干扰承建方的自主权。同时，监理方要充分发挥好项目监督及沟通建设方和承建方之间的桥梁作用。
监理方在需求分析阶段应充分做好监督和沟通两项基本仁作。监督包括对需求分析阶段的各种文档的保管监督，对承建方的访谈活动的监督，协助和监督承建方对需求分析报告、原型演示系统的确认等;沟通工作则表现在当建设方和承建方由于知识背景不同而在访谈过程中沟通不顺畅时，监理方应利用自身在相关领域和IT方面的优势促进双方的相互理解。建设方可能面临的问题包括，领导对软件的期望值过高;业务部门较多，各部门内部工作流程相对独立，数据接口繁杂;信息化部门往往不是最终用户;而业务部门作为最终用户提出的要求比较模糊常常朝令夕改等等。承建方则希望在可能的范围内节约成本，尽量压缩调研时间;人员配备不充足，以一般开发人员代替专业分析师等等。对于以上种种情况，监理方更要做好重要工作的事先确认、相关文档的管理、重要记录的保存和访谈活动的组织和监督更重要的一点，针对需求变更的管理，监理方应督促建设方和承建方选派合适的角色人员组成变更管理委员会，并制订双方认可的需求变更管理流程，监督流程的实施，做好需求变更时的二方签证工作，以纸制文档的形式保存下来，签署监理备忘录。
监理测试监理方在督促承建方做好单元测试和集成测试后，应尽早对软件进行相应的功能测试。
以监理测试中的功能测试为例，功能测试以审计功能和发现缺陷为主要重点。因为此时的软件处于功能确认阶段(已有完整的功能列表和模块清单)，监理方可以按照功能列表对软件模块进行功能审计，先核实功能是否有遗漏，然后才是列表中的功能是否能够满足用户的功能需求及有关的易用性、易理解性和易学习性等要求。
监理最终测试结果可以用监理工作通知单的方式通知各方，有问题及时通报解决，做好三方的协调工作。
可以说，监理方根据以相对独立的思路进行软件测试，既避免了与开发人员有雷同的思路又能以专业的角度、正确的态度和用户的角度对软件进行测试。（本论文由网学http://myeducs.cn 整理提供，如需转载，请注明出处或联系我们的客服人员）
