实施流程再造，建立流程银行既是我国商业银行转变经营管理模式的重要内容，也是增加市场应变能力和提升整体竞争力的重要举措。目前，中行、建行、交行、招行、浦发、民生等都在积极探索组织结构的变革和流程银行建立，然而成效并不显着。究其原因，主要有两个方面：一是大多数银行过多关注前台业务条线的垂直整合，忽视了风险、财务、审计、人力资源等中后台部门的变革和集中管理，进而影响了前台业务条线流程再造的效果；二是忽略了流程再造过程中“人”的因素。“人”是工作的承担者和流程的执行者，银行流程再造本身要求对其人力资源管理模式进行相应的变革。本文借鉴国际一流金融机构人力资源部门转型的成功经验，探讨我国商业银行流程再造过程中人力资源部门变革的问题。

　　商业银行流程再造和人力资源部门变革

　　流程是指组织为了满足内部或外部客户的某项特定需求而开展的一系列活动。为了给客户提供更加优质的产品、更加个性化的服务，商业银行纷纷对其业务流程进行了重新的思考和彻底的改造，以期建立流程银行，并在成本、质量和速度等衡量绩效的关键指标上取得显着的改善。为了满足整体流程再造的要求，商业银行人力资源部门必须进行相应的变革。

　　商业银行流程再造要求人力资源部门转变工作流程和组织结构。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造管理流程和支持流程，最终在市场的末端和决策高端建立起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的流程银行，是商业银行流程再造的实现途径和最终目标。尽管业务流程再造是商业银行流程再造的切入点，但是业务流程再造客观上要求商业银行对其管理流程和支持流程进行相应的变革适应业务流程再造的需要，这其中就包括人力资源工作流程。人是流程的载体，导致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作为服务内部顾客（员工）的人力资源各项工作流程客观上需要随着银行业务流程调整和员工行为方式改变而进行相应的变革。

　　商业银行流程再造要求人力资源部门转变角色和职能。为了达到降低成本和提高市场反应速度的目的，商业银行在流程再造过程中往往会将效率低下、没有竞争优势的流程外包出去。如果商业银行的人力资源部门不想再充当“黑暗的管理势力”和“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力和阻碍建设性变革”，而落得个被外包的下场，就必须实现角色和职能上的转变：一方面设法提高包括薪酬福利、人员配置、员工投诉等各工作流程的运作效率，提升员工满意度；另一方面协助流程负责人改进流程中员工绩效，促进流程目标的实现，进而在银行流程运作中更多地充当“价值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

　　商业银行流程再造要求人力资源部门转变管理手段和方法。信息技术的快速发展改变了商业银行的业务模式，要求商业银行必须再造流程的同时，也为其提供了相应的手段和工具。尽管商业银行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技术提升流程效率无疑是商业银行流程再造的重要方式。由于商业银行往往规模大，分支机构多、遍布全国各地甚至全球各地，因而利用信息技术提升人力资源流程的效率，实现银行内部人力资源活动的集约化管理，对于降低人力资源工作流程的成本、提升员工满意度具有重要的意义。

　　商业银行人力资源部门角色和结构转型

　　德意志银行、爱尔兰银行、苏黎世金融服务集团等国际一流金融机构在其业务转型和流程再造过程中，对其人力资源部门的角色和职能进行了重新的定位，对其业务流程和组织结构进行了再造。具体包括三个方面：一是努力建立人力资源部门与其他部门之间的战略伙伴关系；二是依照人力资源部门角色和职能的转变，改变人力资源部门的工作流程和组织结构；三是利用信息技术促进人力资源管理部门角色的转型和业务流程的再造。

　　人力资源部门角色和职能的转变。银行流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才满足银行战略目标实现和业务流程再造的需要，人力资源部门除了充当日常事务的行政专家和员工的支持者的角色外（图1水平箭头以下的部分），更要成为业务部门的战略伙伴和经营管理变革的推动者，承担促进流程价值增值和战略目标实现的职责（图1水平箭头以上的部分）。但是，人力资源战略角色和职能的增加并不意味可以牺牲或降低作为行政专家和员工支持者的角色职责，反而对其服务效率和质量提出了更高的要求。

　　人力资源部门流程和组织结构的变革。为了促进人力资源部门角色和职能的转变，满足流程和信息一体化的再造需要，银行人力资源部门的工作流程和组织结构也需要从传统科层制管理方式转变为中心辐射式模块化管理方式（如图2所示）。人力资源服务中心（也称“人力资源共享服务中心”）类似于银行员工的专业“呼叫中心”，主要承担了行政专家和员工支持者的角色，负责员工福利计划、退休计划、薪酬发放、员工提案、职位发布、绩效管理、岗前引导培训、员工档案管理等职责，为员工提供一站式、个性化的服务。一些国际化的银行往往根据需要在不同国家设立人力资源服务分中心。而外围的专家（组）主要是承担了业务部门的战略伙伴和变革的推动者角色，负责协助直线经理或流程负责人提升相应业务条线或流程的管理水平。其中，最外围的业务条线人力资源专家主要充当“项目经理”的角色，根据相应业务条线的要求，组织中间的绩效考核专家、薪酬福利专家等为其提供工作流程再造和优化、人员管理状况诊断、改进措施的拟定和实施等。由于这些业务条线的人力资源专家充当了人力资源部门和业务条线之间的“桥梁”作用，因而要求这些人力资源专家不仅要熟悉人力资源管理知识，也要熟悉相应业务条线的经营管理特点和有关的业务知识，不仅向人力资源部有关负责人汇报工作，也要向相应的业务条线负责人汇报工作。

　　人力资源部门管理方式和手段的改造。德意志银行、爱尔兰银行等在对人力资源部门角色转型和组织结构调整的同时都大力推行了人力资源管理的信息化建设。可以说，离开了信息技术的支持，人力资源服务中心根本无法运行，也就无从谈起为员工提供一站式、个性化的服务，以及实现人力资源集约化管理、简化人力资源工作流程。同时，流程再造要求员工由“专才”转变成“通才”，员工的价值观由“上司”转变为“顾客”，员工的晋升标准由“表现”转变为“能力”，管理人员由“监督者”转变成“教练”，因而要求人力资源部门能够科学采用包括胜任力模型、平衡计分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

　　影响商业银行人力资源部门变革的因素

　　由于人力资源部门的变革将改变人力资源部门与员工和直线管理者之间形成的惯有的分工协作方式，因而如果不善加管理，将会引起员工和直线管理者的不满和抵制，进而使得变革形成的新的人力资源工作流程无法取得预期的效果。因此，在人力资源部门转型的过程中能否正确地处理以下两个方面的关系，将直接影响银行人力资源部门变革的成效。

　　员工、直线经理与人力资源工作人员间的关系。人力资源部门管理者必须意识到人力资源部门变革的结果，将很大程度上改变传统面对面的服务方式而更多地采用远程自助式的服务方式。这可能会引发员工和直线经理一时的无法适应。为此，人力资源部门一方面在变革过程中要加强同员工和直线经理们的沟通，向他们全面描绘改革后人力资源工作流程和组织结构蓝图，帮助他们尽快了解和适应新的工作流程和服务方式，另一方面要积极提供相关培训，使他们能够掌握包括人力资源信息技术、管理手段、分析方法等有关的知识和技能。同时，人力资源部门也需要加强自身人员的培训，使他们有能力承担起变革后人力资源部门的角色和职责，能够为员工和直线经理提供更加全面和专业的人力资源服务。

　　人力资源部门与其他部门之间的相互关系。银行流程再造的同时必然伴随着组织结构的改革，银行流程再造的结果使得银行组织结构呈现模块化和网络化的特征，而模块之间则主要采用内部市场的连接方式。这就要求能够合理安排人力资源部门与其他部门间的利益共享机制：一方面可采用服务收费的方式，加强人力资源部门的成本收入核算，促使人力资源部门不断改善工作流程的效率；另一方面可建立利润分享机制，使其能够分享由于业务条线人力资源管理水平的提升所增加的收益，促使人力资源部门能够不断地提升服务内容和服务质量，帮助其他部门提升员工绩效表现。

　　（作者单位：中国银行博士后科研工作站）