论的影响也很大。此外，其他众多激励理论，如亚当斯的公平理论，波特和劳勒的期望激励理论，韦纳的归因理论，弗鲁姆的期望理论等等。
总的来看，诸多激励理论基本都是在需要理论的基础上演化而来的。需要是激励的基础，没有需要也就无所谓激励。传统的激励机制，经过长期发展虽有一些演化进步，表现方式也不尽相同，但从根本上讲还是基本沿两条主线展开的：一条主线是以收入增长为动力，即通过绩效考核与激励机制设计相结合的方式，把激励的落脚点体现在收入增加上，这种方式多用于企业。在许多跨国公司或国内经营状况较好的企业，都将收入增长预期作为激励员工的主要方式。当然，收入增长激励机制的表现形式也在不断发展变化，如100年前的股票制度，30年前的股票期权制度，以及现在的工资制度、年薪制度和年金制度等等。还有，日本的退休养老金制度，表面上是一种福利待遇，但前提是要为企业服务到一定的年限。也是另外一种激励机制的表现形式。另一条主线是以职务升迁和社会地位提高为动力的方式，这种激励机制的历史更悠久，如政府组织中的职务激励制度历史上就一直存在。
三、不断完善激励机制，促进企业发展
借助上述激励理论的分析，当前企业瞄准满足员工的需要，建立良好的激励机制，可以重点围绕四个方面来展开。
1.建立“以人为本、追求卓越”的企业文化
优秀的企业文化带来的满足感、成就感和荣誉感，将使企业员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创作力将会极大地提升，可以为企业发展做出更多的贡献。因此，在企业内部要建立、维护和改善企业与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协调员工内部的关系。同时，要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视吸收员工的智慧，使员工通过自身能力的展示参与企业决策，能够充分感受自我实现的喜悦，感受到企业对于自身能力的尊重和自身对于企业的重要性，从而不断增强对企业的归属感。譬如，策划组织形式多样的活动、青年工人联谊聚会等方式。而把“追求卓越”作为企业文化的核心理念之一，就是要用可能达到的最高标准来要求员工，使他们能够找到工作缺陷和差距，从而形成不断追求卓越的良好环境。企业文化是软性的要求，必须设定最高标准，目的是激励员工不断追求卓越，使工作中涌现更多能力优秀的员工。
2.建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系
一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。譬如，可以制定具体的考核办法，具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作；还要充分用好评优表彰制度。评选表彰要细分层次，从员工能力结构的角度来设计具体表彰项目。评选表彰制度要回归能力本位，牢牢坚持能者居之这一唯一评判标准。不能使表彰流于形式、可有可无，这样其激励作用就不能充分发挥。同时，要建立适度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激发员工的危机意识，不断完善能力结构，而不是为了惩罚而淘汰。因此，在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰；三是淘汰方式尽量不用辞退，而以调岗、降级、降薪等为主。
3.建立“公平竞争、择优培训”的培训制度
企业人才的开发、发展和完善，根本途径在于企业教育培训。当前随着社会竞争的日趋激烈，在物质利益基本满足之后，员工更愿意选择参加培训的形式作为
