需求、调整能源结构、应对气候变化和保护环境的现实需求下，发展核电仍然是理性、现实的选择。向着更安全、更先进的方向不断提升可持续发展能力，既是对核电工程总承包企业的新要求，也是新的契机。在新的形势下，核电工程总承包企业要进一步加深对十七届五中全会提出的“在确保安全的基础上高效发展核电”这一方针的理解，高度重视核电安全和可持续发展问题，按照更高的标准发展更安全、更先进的技术，努力夯实我国核电发展的基础。
2.推动两个创新
一是要推动管理的创新。现阶段，我国的核电工程总承包企业普遍同时承担着多个核电项目建设和管理的任务。核电工程总承包企业应变革传统的直线职能式管理，推行强矩阵式管理，提升组织的适应性。强矩阵式组织是矩阵式组织的一种，在这种组织方式下，项目部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理的主导地位，项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理有权决定是否及如何采纳。核电工程总承包企业采用强矩阵模式管理的优点在于：有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配，可以解决资源紧缺、能力不足的矛盾；有利于通过合理授权进行流程化和制度化的运作，提高运作效率和节约成本。
二是要推动技术的创新。技术创新是核电工程总承包企业创造领先优势，在竞争中立于不败之地的重要保障。福岛核事故后，以AP1000为代表的第三代核电技术成为下一阶段我国核电项目建设的主力堆型将是大势所趋。在此背景下，核电工程总承包企业的技术创新应从以下几个方面入手：一方面是要在实践中不断总结经验教训，对我国现有在建和运营的二代加核电技术（M310）不断优化和改进，确保核电安全万无一失；另一方面要积极引进消化国际先进核电技术，重点是加快对三代核电技术（AP1000）的引进、消化、吸收和再创新，不断积累工程实践经验，全面掌握关键核心技术和项目管理知识，为三代核电技术的进一步推广和应用奠定坚实基础；此外，核电工程总承包企业还要努力加强自主创新，积极研究开发具有自主知识产权的四代核电技术，通过创建技术创新团队、加大资金投入、完善激励机制来增强技术创新的活力，推动新技术的产业化。
3.完善三个机制
一是完善人力资源整合机制。人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效的过程。由于核电项目建设的快速发展，各个核电总承包企业都进行了大规模的人员扩张。人员构成的多样性和人员需求的动态性要求核电工程总承包企业要始终根据企业自身发展的实际需要，有目的地、及时地、系统地进行人力资源的整合。通过人力资源整合，优化人力资源配置，调动企业员工的积极性，最大限度发挥企业员工的潜能，提高企业组织运作的效率，提升企业核心竞争力。
二是完善经验反馈机制。经验反馈是一项重要的管理手段。核电工程的经验反馈指的是对核电项目的前期、设计、采购、土建、安装和调试等各个过程以及安全、质量、进度、费用等各个方面进行系统的分析评价，不断总结经验教训，并及时反馈信息，改进或完善项目管理。经验反馈机制是实现项目管理从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理模式的关键环节，通过不断的经验反馈可以实现核电建设项目的持续优化，防止犯同样的错误，提高决策水平和效益。当前，核电工程总承包企业在经验反馈方面还存在一些不足，主要表现在：反馈的信息不够充分，反馈的时间不够及时，反馈的流程不够规范，反馈的效果不够理想等。因此，核电工程总承包企业应不断完善核电项目的经验反馈制度或程序，创新
