经验反馈的形式，加强企业内外部的信息收集和经验交流，保证经验反馈工作的可行性和时效性，通过规范的流程和标准的接口使经验反馈中的经验教训和改进建议真正落实到各个项目中，对今后工作的改进起到实质性的推动作用。
三是完善风险管理机制。风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。核电项目建造周期长，在项目前期、设计、采购、施工、安装、调试的全过程都有可能出现风险，这些风险主要有以下几种：安全风险、政策风险、竞争风险、法律风险、财务风险、经营风险、税务风险等。核电工程总承包企业应建立全面风险管理的机制，根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理的有效性标准，通过对风险的识别、风险的估计、风险的评价，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等，以此来尽可能规避、减少或降低风险损失，进而实现工程建设项目的预期目标。
4.加强四个建设
一是要加强信息化建设。核电工程项目具有建设周期长、规模大、专业性强、参与单位人员多、建设工程文件多、信息量大的特点。核电工程总承包企业应通过推动以ERP（企业资源计划）为核心的信息化建设，实现信息在企业、项目内部有效的流通和共享，实现资源的优化配置，改善业务流程，提高工作效率，降低管理成本，提升多项目管理的能力，及时全面动态掌控进度、费用、质量、安全等信息，增强企业的核心竞争力。
二是要加强标准化建设。实施标准化是核电工程企业的一项基础性工作，标准化和系列化相对应。核电发展的历史经验表明，采用系列化的技术路线是实现工程质量不断提高、工期不断缩短、成本降低的最有效的措施。系列化可以通过实时的经验反馈，迅速累积知识资产，不断改进，建立标准化的设计、设备制造、施工和调试方案，制订标准化的组织、管理模式和程序，从而极大地提高效率，降低成本。系列化是标准化的基础条件，而标准化是系列化获得成功的关键因素。核电工程总承包企业应通过技术体系的标准化和管理体系的标准化，为处于不同阶段的多项目建设提供统一的技术手段和管理模式，有效提高项目管理运作的效率和效果，便于各项目之间成功经验的“快速复制”，推动总承包管理水平的持续提升和优化，促进核电工程总承包企业的快速扩张。
三是要加强专业化建设。核电工程总承包企业要在市场竞争中占据优势，必须依靠在核电工程领域，尤其是设计、设备采购、施工和调试方面的坚实的专业能力。在我国核电事业快速发展的形势下，核电国产化、自主化的大力推进对总承包企业专业化的深化提出了更高的要求。缺乏在核电设计、设备、施工和调试等门类熟谙本专业的人才不可能成为真正具有自主能力的工程公司。与此相配套，核电总承包企业还应当具有从事财务、人力资源管理、质量安全管理、合同商务、行政管理等职业的专门人才。
四是加强集约化建设。集约化管理是解决核电迅猛发展与资源紧缺间矛盾的有效途径，集约化的实施以信息化、专业化和标准化为基础和前提，以总承包企业由总部实施统一的集约化管理为平台，将多个项目以一个大项目的形式来运作，以实现总承包企业的资源在各项目的优化配置，使有限的资源可以在多项目间得到合理分配和充分利用，实现项目效益最大化的目标。核电工程总承包企业通过对主要设备和施工采购实施集约化管理，与供应方和施工承包方签订批量合同，建立长期合作关系，可以发挥规模效应，使核电工程总承包企业降低成本、实施集中管理，又便于供方制订合理计划，提高对产品质量和进度的管理能力，实现互利双赢。
四、结语
总之，提高核电工程总承包企业的核心竞争力是个系统工程，涉及到企业管理的各
