在设备点检定修管理方面，通过引进和吸收，建立起以点检定修制为核心的设备管理体制，落实点检员的责、权、利，使点检员是设备的主人、是设备检修、维护的组织者、管理者的责任更加明确。较好地防止“过维修”和“欠维修”，减少设备的故障发生率，大大降低设备维护费用，提高设备综合效率。
大唐盘电模式，是新型火电厂实施现代化管理实践中的一个缩影。其构建信息化、全能值班、点检定修“三大管理支柱”的具体做法对新型火电企业实施新厂新制具有一定的启示作用。
信息化管理是基础。不管是全能值班、点检定修还是日常的管理工作，信息技术是支撑的基本平台。信息技术的广泛应用，使管理更加规范，使人员从事务性工作中解放出来。
人员素质是关键。现代化管理的最终实现，依靠的是高素质的人才。按照盘电对人员素质的要求，一要懂技术（生产的、管理的）；二要会操作（信息技术）；三要一专多能、一岗多责。按照管理学的说法，人是管理的主体也是管理的客体，人一旦不能很好地履行岗位职责，管理的结果将是灾难性的。
三、当电公司“新厂新制”管理的现状分析
当电公司是大唐集团公司沿江发展战略的重要电源点，是安徽分公司首家实施新厂新制的新型火力发电企业。当电公司对新厂新制管理模式有效实践和积极探索，也为分公司推行这一管理模式积累经验。当电公司在建厂时间上是新厂，但是当电也有当电的实际、企业特点。当电公司与其他新建电厂最大的不同就是“上大压小”项目，多少带有一定的人员安置色彩，既不能按需挑人，也无法面向社会招人。来当电公司的这些职工一是对66万超临界大机组知之不多，对新厂新制管理模式更是知之甚少；二是部分员工到位较晚，没能赶上基建安装时“免费”学习的机会，对接手的设备了解不多，现在又必须搭乘“一专多能、一岗多责”这班车并提上一定高度，暂时出现了“高原反应”。三是在现有管理体制下，设备维护与管理“两张皮”，设备管理是一个系统的责任到位连续反应过程，同样考验着当电公司人和外委维护职工的智慧和胆略。因此，超短时间的角色转变不可避免地为当电公司全面实施新厂新制带来了诸多的问题和困难。
主要表现在：
（1）新厂新制管理模式配套硬件设施相对一期工程建设滞后。在去年火电基建环境较差的情况下，当电公司实现了从打点放线到顺利“双投”只用了短短的23个月。当电人把全部的心思都用在了如期投产上。2008年12月30日#2机组顺利结束168小时的试运转，也就意味着基建期的终结，生产期的开始，新厂新制正式运作。此时，新厂新制得以实施的计算机信息管理平台刚刚起步。
（2）有些职工对新厂新制管理模式认识不到位，“怀旧”的心态制约着这种全新管理模式有效实施。由于当电公司大部分职工是从老厂抽调过来的，观念上难免留存老厂的管理方式和思维定势，习惯用老眼光看新事物。
（3）新厂新制管理策略、实施等环节还只是在照葫芦画瓢阶段，暂时还没有形成有当电特色的管理模式，需精雕细琢、刻意细修饰、精装潢。
四、让新厂新制管理模式在当电扎根的对策
针对新厂新制管理模式在当电出现的轻微“水土不服”情况，公司领导班子积极想办法、寻对策，充分利用“内智外脑”两个资源，进行科学“土壤成分分析”，保墒施肥，让其在当电扎根、发芽、结果。
（1）着力搭建互通互融的信息化管理平台，打通一个个“信息孤岛”，为新厂新制管理铺就方便快捷的信息高速路。盘电的“三大管理支柱”中，信息化建设是重点。当电公司在信息化建设上已经迈出了坚实的一步，网络平台已经搭建，管理信息系统、办公自动化及相关的子系统已经投入运行。下一步将按照“稳定可靠实用”的原则，进行充实和完善。目前，
