新设备、新技术、新工艺层出不穷，老牌国有发电企业人才结构性缺员矛盾实现，企业人力总量过剩，但急需的高级专业技术、高级经营管理人员偏少，特别是懂市场、会经营的高精尖经营管理人才和专业技能人才匮乏；具有较高技能水平、技术娴熟的生产骨干因年龄和身体状况逐渐退出重要岗位，而员工的成才观念和意识淡薄，缺乏学习意识，绝大部分职工存在“混日子”和“吃大锅饭”的观念，知识更新缓慢、专业面相对狭窄；青年人随着社会环境影响，加之没有形成良好的企业文化，对企业的忠诚度、责任感、认同感和归属感不强，缺乏信心，缺乏成才和学习的动机，后继乏人和技能队伍缩减的现象在生产一线尤为突出，直接影响安全生产。
五、内部机构设置不够合理
从管理学的角度来看，现行职能部门设置臃肿，层级过多，职能配置不科学，部门之间职能壁垒重重，导致某些重要工作任务“责任者缺位”或组织结构与企业核心经营流程不配套。加之实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，一是造成业务流程中人员配比失衡，认真履职的员工在执行工作时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃，结果导致领导和员工间信任的结构性障碍；二是造成部门责、权、利不均衡，无法制订出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系；三是机构层级过多，不能适应现代信息化管理要求。
提高企业执行力的对策有四点。
1.强化员工的责任意识
电力体制改革的严峻形势促使企业必须树立员工“有信心、有爱心、有决心、有责任心、有平常心、有上进心”的“六心”意识和与企业共存亡的价值观，消除盲目的“垄断观”、“满足感”；大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，注重对员工学习力和科学执行理念的培养，加强心灵塑造和精神的训练；极力营造“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业文化，把做人的工作、充分调动人的积极性、提高人员素质、培育和增强员工的集体荣誉感和事业成就感作为企业文化建设的重要任务，相信人、尊重人、激励人、开发人，为每一名员工的全面发展创造最好的条件和平台，形成强劲的凝聚力和执行力；依靠领导描述、教育培训、有关部门配合工作，建立个人对企业整体的认同感，充分调动大家参与民主决策、民主管理的积极性，真正做到员工创业有机会、干事有舞台、发展有空间，真正关心和热爱集体，从而增强主人翁的使命感和责任感，实现企业、员工的共同愿景。
2.要用健全的机制保障执行到位
一是建立健全高效可行的绩效考核沟通反馈机制。企业和员工的业绩不断循环地改进和提高，必须建立健全沟通反馈机制，确保考核结果公正、公平，形成闭环管理。首先，让员工充分参与考核目标的制订，将沟通贯穿于绩效考核的整个过程，使其对考核可能产生的影响有清晰的预期，以增强员工对绩效考核的认可度和接受度，保证考核效果，促进绩效提高；其次，实施考核目标过程监控督导，结合员工不同的气质差异，采取相应的沟通方式，把绩效考核结果反馈给被考核者，帮助员工查找产生良好和不良绩效的原因，并制订改进措施和方法，增强绩效责任感和完成目标的主动性、积极性；最后，企业要通过问卷调查、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，根据岗位和员工的个体差异，将组织目标的实现与员工个人素质相结合来确定，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，确保绩效考核有效贯彻落实，用绩效考核培养人，用绩效结果应用激发人，用绩效考核制度选拔人。二是把促进人的全面发展作为工作目标，建立竞争淘汰机制，明确职责，科学量化，真正做到责权利相结合，优胜劣汰，能上能下，使员工产生履行本职工作的岗位压力；真正建立一套责任“层层落实、层层传递、层层连接
