尽管中国的工业设计起步很晚，但是正如我们在其他方面所取得飞跃进步一样，在工业设计领域，依然有企业走在了世界的前列，而尤其值得一提的是，一批具备国际一流水准的本土设计师也成长了起来。联想集团创新设计中心总经理姚映佳就是工业设计风口浪尖上的先锋人物。
对姚映佳的采访是从他和美国的一个教授的对话开始聊起的。姚告诉记者，一周前，夏威夷的一个大学教授和他聊了一些专业和未来趋势的话题，交流后，那个教授问他，在哪里受的教育，当听到姚映佳是在中国本土接受的教育后，那位教授表示出一种不理解。
在这位教授看来，觉得中国的设计教育体系培育的人可能基础很好，但不是很有创造欲望的，而姚映佳却是个例外。其实，那位教授的理解也不是没有道理，因为我们不得不承认，中国太多的教育是失败的，姚映佳成功显然不能归功于教育的成功。
对于这一点，姚映佳说他自己也不是很清楚为什么喜欢创新，喜欢挑战，在记忆中，他从小学开始就比较喜欢参与一些特别的事情，可能这种爱好习惯一直保留到了现在。
成长与好奇心
无论我们承认与否，选择一种职业其实就等于选择了一种生活态度。当然前提是对这个职业十分热爱和投入。姚映佳就是这样一个在设计中实现自我价值同时也找到了生活乐趣的人。
工作以外的时间，姚映佳喜欢看电影包括历史、动物、科技、时尚等电视节目。姚认为，这既是一种放松，也是获取设计灵感的源泉。在电影中，能够体验很多在现实生活中没法体验的东西。
虽然从表面上看，这些领域和设计都没有什么直接的关系，但是往往最能体现人本的需求的设计才是一个好的设计，要善于观察人的情感需求，人与人的互动。也正是因为有了平时的点滴的积累和细致的观察，姚映佳主导设计的产品屡创销售佳绩：1996年姚映佳主导引入工业设计理念的消费电脑“天琴”，创造了10万台的销售业绩；1999年姚映佳主导设计开发了“天禧”电脑，也是联想推出的一台拥有完整价值体验体系的创新电脑，为联想创下37.5亿元的产值；2005年在姚映佳领导下，联想创新设计团队开发的笔记本概念产品YOGA(瑜珈)被2005年国际著名工业设计竞赛REDDOT评为最高奖——REDDOT至尊奖，这为联想创新能力和品牌国际影响力的提升起到了巨大推动作用。
经历了十年的设计生涯，姚映佳认为，设计需要的是跨专业的专才。这种认识促使他在设计之外涉猎更广泛的领域。
“我到现在对未知的事物依然保持很重的好奇心，我喜欢所有未知的事物，这可能就是我喜欢不断创新的根源吧。”在谈到这里时，姚映佳还给记者讲述了一个小细节，他在一个演讲PPT文件里放了一张图片，上面是一只小猪趴在一个木栅栏上，特别好奇地看着外面的世界。也许这个在瞬间记忆起来的画面就是姚映佳对自己的一种真实的表达。
姚映佳不仅自己保持好奇心，还力求把这种氛围带到了整个团队中。在他一手构建的联想创新设计中心团队中，涵盖了社会学、心理学、产品设计、结构设计、平面设计、交互设计、模具工程、材料工程、机电工程等十多个专业领域的来自海内外近80名各类专才。所谓隔行如隔山，这么多跨专业的团队，实际上非常有利于让每个人都能够保持很好的好奇心，更有利于大家的沟通，不同领域的人互相激荡，可以丰富自己，同时也能够认可和容纳别人。
个人和团队
1996年，学习平面设计的姚映佳大学毕业后成为了联想第一位工业设计人员，而联想也是国内IT企业最早从事工业设计的企业。十年间，姚映佳凭着对工业设计的热爱和激情，一手把联想的设计水准推向了国际领先的地位，而联想对于产品设计的重视和支持也同时成就了姚映佳。
姚映佳在联想的十年可以说是联想飞速发展的十年，当一个企业快速成长的时候，也为员工的成长提供了宽松的环境和很多的机会。
初到联想，需要不断创新的设计工作让姚映佳觉得很兴奋，“我很享受具有挑战性的工作，觉得没有什么工作做不了。”这种兴奋状态使得姚映佳快速地完成了从一个学校人到企业人的转变。而且很快，姚映佳又从一名基层的设计师升为一个小组的组长，也是从那时开始，慢慢地显露出了他在设计之外的管理天赋。
设计师工作的成就感往往来自个人价值的体现，比如设计的某款产品取得了怎样的成绩，凸显的是个人的荣誉感，但是衡量一个管理者是否优秀则更多的体现在能否带领整个团队进步，培养出一支优秀的团队。所以对于很多从事艺术类工作的人来说，这个转变的过程往往要更难。但是这似乎对于姚映佳来说并不难，因为他能清楚地理解个人和团队对于企业的意义。“天才对于企业很重要，但是企业创新竞争力的形成是来自一个很强的团队，而不是来自于一个伟大的个体。”
这样的一个认识的过程，也让姚映佳更加深刻地理解了设计这个行业，“当我开始管理二三十人的团队时，我悟出来一个设计师的成长可以分为四个不同的层次。”
第一个层次是设计产品，其实也是传统意义上的设计师，核心是做好自己的设计。第二个实际上是在设计人，就是要发现团队中每个人的强项，完成从自己做事情到带着团队的人做事情的转变。第三个层次是设计组织，这个层次不仅仅是对个体的关注，而是对整个团队和组织的关注，包括设置组织的架构，组织管理形式，让整个部门变成更高效，更有竞争力。说到这里，姚映佳自信地表示，现在联想创新设计中心的架构已经处于全球领先的位置，而且已经过了磨合期，接下来将会有更大的发力。
不过，在姚映佳看来这还不是终点，对一个设计师来说还有更高的境界，那就是如何设计一个行业或者说一个产业，这个听起来似乎已经远远超出我们理解的设计的范畴。姚映佳进一步解释说，设计师对于产业的思考，可以立足于现在的组织，也可以立足所在的企业，也可以立足一个新的组织形态。比如像google这样的公司，就是在设计一个产业，它完全改变了人们对生活方式的认知，带给人们的生活和社会的是翻天覆地的变化。
姚映佳认为，联想也可以改变很多的历史，不管PC还是中国企业发展的历史，也可以让人们的生活变得更加的便捷，更加有质量。“我相信在联想设计中心这个平台完全有可能找到改变产业的机会。”这也是姚映佳给自己定的目标，完成从第三阶段到第四阶段的跨越。
艺术与管理
在大多数人看来，一个优秀的从事艺术设计的人都是很感性的，思维跳跃、个性张扬，甚至有些偏执，而一个优秀的管理人才往往是非常理性的，逻辑严谨的，但是在姚映佳的身上却同时集合了这两种素质。
从十年前大学刚毕业进入联想没多久，姚映佳的角色就慢慢地从一个一线的设计师在向管理者转变，现在他已经是拥有80多个人员的联想创新设计中心的掌舵者。姚不仅成功地完成了向管理者角色的转换，而且依然保持着设计师的热情和好奇心。
在姚映佳看来，从事艺术的人本来就具有很强的逻辑性和管理天赋，艺术和管理从来就不矛盾。著名雕塑“大卫”背后的故事就是很好的证明。
如果留意观察大卫的两条腿会发现他和正常的人站立角度是不一样的，很多人说那是大师的一种审美，更有力度。但是事实并不是这样的，实际上当时米开朗基罗用来雕塑的这块石料是被别人用过的石料，上面已经有了一个洞，所以必须考虑如何把这个洞错开。这就需要非常系统的思考，必须在雕塑之前就有非常清晰和明朗的构思和轮廓。
姚映佳认为，这是基于现有条件系统性地对未来结果的判断，其实这跟策划一个商业的过程很接近，甚至比商业策划要更有系统化的思考，因为，一个大理石的雕塑的过程是减法，不可重来，不仅需要对整个的过程一个清晰的认知，流程是什么，从那雕起，从那结束，而且对执行的要求也很严。从某种程度上说，艺术家的构图和管理者的管理架构体系是非常接近的。 | 
