| 编者按：拥有最好的产品并不能保证你走向成功。多数情况下，赢得顾客靠的是正确的营销策略。三星电子的李基泰经过一番挫折才明白了这个道理。他的企业在同国外巨头竞争中做了五年之久的输家。在他改变营销策略后，成功才姗姗来迟。三星电子的Any品牌现在价值4亿美元，在国内市场获成功后，正向国际市场迈进。李基泰现任三星电子公司信息及通讯业务无线终端分部的执行副总裁。他从1994年起任职至今，李基泰向《世界经理人文摘》记者安美英讲述了他如何力挽狂澜以及正确的营销策略比光是生产最好产品更重要的原因。 三星为何一开始是个输家？ 从1989年至1993年，三星就象小矮人一样，仍然尾随在摩托罗拉（Motorola）、诺基亚（Nokia）等国外巨头的身后。它们控制了当地市场。市场本身很小，政府管制限制了移动电话的发展。 那时最大的障碍是什么？ 当时我们用三星品牌，国内消费者认为它不如国外品牌。他们好象觉得国外品牌时髦、挺棒、技术含量高。三星无力打破这种思维定式。 你采取何种措施来扭转局势？ 我强烈觉得需开展一次强力营销活动，以改变国内消费者的认知。我在公司内开展了一次品牌命名的竞赛，我发现Any这个名字最好。我喜欢它是因为它听来亲切、简洁而切中主题。1994年9月第一个Any型号诞生。投入市场仅一年，Anycall便跃居市场首位。 我采取了三段式营销手段。首先，我们的营销重点是“Anycall是专门为韩国地理环境中的顾客设计的”，并以此于1996年6年在韩国建立第一个立足点。其次，从1994年7月到1997年9月我们强调CDMA技术是高技术形象。第三，从1997年10月我们开始赞助奥运会，借助体育营销将本地品牌扩展成为全球品牌。 营销如何使Anycall获得成功？ 1994年推出第一个Anycall型号前，我把精力全放在产品测试及更新上，直到我信心十足地感到，呼叫成功率、低呼叫漏失率及音质是我们营销活动的重点，“随时、随地、Anycall”……投放市场前，我让三星员工试用，看看反馈如何。然后我们根据反馈，随时发现缺点，随时对产品设计和线路进行改进。 对质量的信心是我们营销策略的基础。信心体现在我积极推动“贴近顾客”活动上。我们的营销目标是要使人们感到我们的产品便利、可靠且技术含量高。 你的营销策略与别人有何不同？ 因我以前当过工程师，技术方面我毫不妥协。作为营销经理人，我不愿跟着别人走，必须是领导者。我解读市场并试着去分析它。一旦摸到市场方向，我知道必须迅速行动。我很少参加展会，因为我害怕受到诱惑，去追随别人。 你如何控制你的营销策略？ 我委托他人对我们营销活动的效果进行科学调查。调查发现，不进行营销活动的话，我们只能取得29%的市场份额。现在，Anycall手机国内市场占有率达48%。这增加的19%市场份额当归功于我们的营销活动。 生产好产品与开展有效的营销活动，哪个更重要？ 两者联系紧密，我们很少能将它们分离开来。技术与产品力的结合应成为营销驱动力的基础。但好产品本身并不能保证成功，我们需要一个漂亮的营销方案，使消费者相信我们的产品是他们最好的选择。 你如何激励属下执行你所选定的营销策略？ 经理人作为领导，必须使员工相信他们的方式终将成功。我希望我的员工对为我工作感到很激动并对成功充满信心。经理人提供基本创意，但在听取员工意见后必须迅速决策。他们必须保持员工的士气高涨。 你如何针对不同地区采取不同的营销策略？ 我相信，全世界的所有民族基本上大同小异，一定要把对人类价值的尊重作为营销策略的中心。对于韩国消费者，我的营销策略是让他们感到这个品牌便利、可靠。对于讲求实际的美国用户，则要树立牢靠、声音品质高和低呼叫失败率的形象。而对于欧洲人，我们提供小型但高增值的功能，如语音识别功能。 在每个地区，我们寻求与核心技术领先者建立合作关系。三星能与他们合作开拓市场。我们的下一个目标是多媒体、国际互联网和IMT-2000. 你们在中国的营销策略是什么？ 三星准备以低姿态与中国的合作伙伴不断共享成功。三星正在寻求以我深信互惠互利的方式与中国伙伴合作。现在三星正向中国输入少量GSM手机，但如果中国政府决定将CDMA用于商业移动电话，我们准备输入更多的CDMA手机。 |
