供应链管理研究之牛鞭效应

（四）大批量订购。由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单的变动性就会在供应链内放大，使订单量的变动比需求量的变动更加不稳定。^{[ 6 ]}

（五）补货供给期延长。因为补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然性增长（或减少）被误认为是一种增长（减少）趋势，订单的变动性将更大。如果补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多，变动也将更大，牛鞭效应越强。

（六）定量配给和短缺之间的博弈。高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态，这样，制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。通用的做法是按照总接收订单量来分配。由此，导致一种博弈，零售商尽量提高其订单量以提高产品的供给量，使得订单量膨胀。如果制造商因此以为顾客需求增长，将扩大产能。而当订单量恢复到正常水平后，却形成了制造商产品和产能过剩。综合上面提到的各种意见及分析角度，我们可以从另一个角再做个分类。我们可以将这些原因分成两大类。一类是系统原因，一类是非系统原因。两类原因共同作用后的结果产生了牛鞭效应。造成牛鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供应链的层次结构。这些系统原因，可以说是现有供应链自身无法克服的原因。造成牛鞭效应的非系统原因比较复杂也比较多。非系统原因主要是指经营中供应链各成员的理性或非理性行为。一般认为由于各成员之间信息不能有效共享，所以体现为各成员的个体优化的行为。然而对于整条供应链来说，这往往不是最优决策。这些理性或非理性行为包括需求信号处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化等。另外，下级经销商的需求预测修正也是非系统原因之一。非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。^[1]

四、如何消除或减轻牛鞭效应

从根本上解决牛鞭效应,供应链成员的利益目标必须完全一致. 一般来说,这是不可能的. 通过供应链的协调,订立合理的契约,建立完善的激励机制和监督机制,实行有效的信息共享,可以减轻甚至消除牛鞭效应. 在具体的运作中,可采用销售数据和库存信息共享,减少供应链环节,缩短订货的提前期或交货时间,买卖双方协调订货以及制造商价格方案的简化等策略.

结合牛鞭效应产生的原因， 我认为具体的减弱措施有两大类： 一是行为导向的，包括信息共享、营运水平提高及稳定价格等；二是关系导向的，包括建立战略合作伙伴关系和信任机制。

（一）利用电子商务技术，建立供应链信息共享管理系统。这里面，管理者通过提高供应链内不同阶段之间获得信息的准确度，来实现供应链协调。信息共享可以有以下三种措施：

1、共享销售量（POS ：pointof-sales）。为了提高预测水平，最直接的方法是提高最终用户需求信息的透明度，这是针对信息互递途径上的不对称提出的措施。实现供应链各阶段共享零售商的销售量，可以使上游节点及时、准确地了解产品的最终市场需求，以最终顾客的需求为依据预测未来的需求，过滤掉中间环节预测所带来的信息干扰。

2、联合进行预测和规划。为了实现供应链协调，制造商要了解零售商的促销计划，关键就在于确保整条供应链按照共同的需求预测运营，也就是上下游企业联合进行预测和规划。^[4]

3、以信息共享为基础的单阶段控制的补给策略。由其中一个阶段来控制整条供应链的补给策略，多头预测的问题得以消除，会有助于减弱牛鞭效应。^[3]

（二）以供应链整体利益为目标，转变供应链上各阶段的经营策略和行为。

1、使激励机制和目标保持一致。这里要做到协调供应链各阶段各部门的激励机制，按照它们对供应链盈利能力的影响进行评估。把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来，以滚动周期内的销售量为衡量标准，有效地消除销售人员鼓励超前购买的行为，从而减弱牛鞭效应。

2、协调定价，减少价格波动。“天天低价”策略能够产生更稳定的、变动性更小的顾客需求模式。另外，还应该把折扣由原来的批量折扣转变成以滚动时期销售量为依据的总量折扣。这样，消除了零售商扩大批量规模的动机，又提高了订单的稳定性。

3、提高生产运作能力，缩短订货提前期，实现快速反应。有学者发现，如果提前期缩短5 0 % ，那么预测误差也将减少5 0 % 。订货提前期是指发出订单到收到货物之间所需的时间。订货提前期又包含着信息提前期、决策时间、制造时间、

运输时间以及各过程中存在的等待时间。缩短订货提前期的根本方法是提高生产运作能力。不过针对订货提前期的不同组成部分，则需采用不同的措施来缩短时间。采用E D I 或X M L 等现代信息技术来缩短信息提前期；使用决策支持系统，如M R P I I 、E R P ，来加速决策制订过程；通过加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间；采用现代集成物流管理技术及第三方物流来缩短物流运输的间；通过协调各成员的活动，加强管理来缩短各过程间的等待时间。

4、利用网上订购，并与第三方物流公司建立良好关系，减少批量规模。管理者要采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本，一个好的方法是网上订购。另外，可以利用第三方物流企业，实现小批量、多批次的补货策略，这样既可以减少需求方的库存费用，又可以平衡供应商的生产，是一种多赢的策略。^[3]

5、以前期销售量为基础进行配置，限制投机。为缓解牛鞭效应，管理者可以运用周转盈利（turn and earn）方案，按照零售商前期销售量而不是当期订购量为基础为零售商配给产品。

本文选自计算机毕业设计http://myeducs.cn
论文文章部分只是部分简介，如需了解更多详情请咨询本站客服！QQ3710167