一站式网上电子政务系统的设计

传统管理模式源^[8]于18世纪亚当·史密斯的“劳动分工原理”和19世纪雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，强调按专业化分割，把业务过程分解为最简单、最基本的工序，这样员工只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个业务过程实施严格控制。在当时由于员工素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了劳动生产率。随着信息时代和知识经济的来临，传统“领导下达目标，有关人员给出相应计划，计划到期检查”的事后的、静态的、各个部门之间缺乏及时的交流和沟通的流程管理模式日益显露出其弊端，主要表现在以下几个方面：

1.        分工过细。一项活动要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。组织运营相对迟缓，在快速多变的市场环境中处境被动。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，有可能造成信息在传递过程中的失真，导致管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷。

2.        注重局部环节，整体协调缺乏保障。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成运营过程运作成本的浪费。

3.        组织机构臃肿，助长官僚作风。为了将内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理环节过多必然导致组织机构臃肿。

4.        员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生思维盲点、僵化的本位主义和管理的空白，从而弱化了整个组织的功效。

5.      内部信息纵向和横向沟通不够，资源闲置和重复劳动。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是一个人急需的情报正保存在另一个人的文件夹中，一个部门的“机密文件”早就被另一个部门做过多次，同样的工作被不同的人重复着，对环境的了解也一次次“归零”重来。

“再造”概念最早出现在计算机软件工程领域，与现代信息技术紧紧联系在一起。20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮发表了《企业再造》，系统提出了业务流程再造的理论和方法。根据哈默与钱皮的定义^[9]：“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”，使得企业能最大限度地适应以“客户、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应该关注的核心内容。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对一些根本性的问题分析，可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。这是对业务处理流程进行重新构建而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程重组关注的要点是业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业发业务流程描绘为一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程要面向客户，包括组织外部的和组织内部的客户，流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流程进行再造，而且将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

业务流程再造是以流程导向代替原有的职能导向的政府组织形式，为政府管理提出了一个全新的理念。按照再造工程理论创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性转变。流程再造本身就是一个使用户满意的理念，这就要求真正以用户为中心，对流程进行战略驱动的重新设计以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。

业务流程再造需要综合运用管理理论、系统分析、工业工程、质量管理、沟通分析以及信息系统技术和工具。尽管根据项目不同而项目改变程度不同，但业务流程再造一般会导致工作流程、控制流程、职务定义、业绩评价、沟通结构、组织结构、技术基础，以及在某些情况下还包括组织文化、管理哲学以及政府的本质发生一系列变化等。信息网络技术可以作为政府再造的手段，流程管理需要处理大量的信息，必须以快速而灵敏的信息网络来支持，通过流程管理信息系统，决策者可以及时掌握必需的决策信息。推进信息化首先要实现管理的根本性变革，即是将原有的组织结构、组织形式、运作模式等诸多利益格局进行根本性变革。尽管业务流程再造来自企业界，但其所包含的核心管理理念和所采用的管理方法对其他行业和领域同样适用。事实上，任何领域和任何类型的信息化推进的基础是梳理、优化再造业务流程或组织流程再造。这正是“以企业精神改造政府”的知识管理模式的一个重要方法。

由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，结果把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向客户需要、市场需求的满足而存在。

　　根据流程范围和重组特征，可将业务流程再造分为以下三类。

1.        功能内的业务流程再造，通常是指对组织职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重迭、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能只有一个职能机构管理，做到机构不重迭、业务不重复。

2.        功能间的业务流程再造，是指在某个组织实体范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如某一项任务的重组，可以以完成这一任务为目标，组织完成该任务所需要的各个功能环节和机构的人员及其他资源为一体的工作组，打破部门的界限，实行团队管理，并将涉及该任务的所有作业进行并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短流程或作业周期。