绩效考核系统软件设计科益公司绩效考核说明书 ——研发中心1.现状分析1.1公司背景湖北科益药业股份有限公司坐落于武汉东湖国家新技术开发区，是湖北省科技厅和武汉东湖开发区认定的高新技术企业，湖北省医药科技产业骨干企业。公司是湖北省具有较大规模的集研发、生产、经营一体化的化学制药企业，新药研发实力雄厚，工业技术装备国内一流，营销网络辐射全国。拳头产品更昔洛韦荣获国家科学技术进步二等奖，是湖北省名牌产品，公司建成以抗病毒药物为主导产品的新药产业化工业园区。拥有包括冻干粉针剂、片剂、胶囊剂、软膏剂、凝胶剂、颗粒剂6个制剂产品和原料药的生产线，全部通过国家GMP认证。组织结构图如下： 图1 组织结构图1.2科益公司人力资源现状分析总人数为432人，其中：硕士以上学历人员28人，占员工总的6.5%；本科以上学历人员为166人，占员工总的38%。以医药专业为主的各类中级以上专业技术人员175人，占员工总的41%。快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，高层成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。1.3绩效管理现状分析在调查的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。2.绩效管理体系设计的准备工作2.1绩效管理体系的设计思路和原则经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题解决思路：建立科学的员工考核激励机制；由于研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。（二）外评与内评相结合，以外评为主内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。154
绩效考核系统软件（四）评价系统要尽量客观在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。2.2绩效管理流程设计考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。（一）设定绩效目标1．目标设定原则设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。2．目标的设定对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。（二）绩效考核指标体系的设计（1）业绩指标企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。（2）行为指标对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。（3）能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。（三）绩效评估1．考核方式和方法对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。2．考核周期产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。（四）持续沟通与绩效反馈研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，如绩效考核流程示意图中所示。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。（五）绩效改进指导绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。2.3工作分析与职位说明书表2 职位说明书职位名称 研发部经理 职位代码 所属部门 工程技术部职系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职位概要:制定并实施研发部门工作计划，推广完善各项管理制度，完成本部门日常管理工作。工作内容:制定并组织实施本部门年度工作计划；制定与推进相关业务的技术与项目管理体系；编制和审批公司项目研究计划，定期总结分析项目任务完成情况，及时解决项目完成活动中遇到的问题；主持所有项目的安全管理；贯彻实施国家技术法规、规范、标准，组织项目的报验； 领导本部门的成本费用核算与控制工作；主持本部门内部员工的招聘、考核、培训、管理工作；支持与协调本部门与其他部门之间的工作，配合相关部门完成公司相关技术资质的认证；完成公司领导临时交办的任务。
绩效考核制度任职资格:教育背景:◆医药或相关专业本科以上学历。培训经历:◆受过管理学、管理技能开发等方面的培训。经 验:◆有5年以上同等职位工作经验。技能技巧:◆具有丰富的相关产品技术知识及相关实践工作经验；◆能独立地编写组织方案和施工计划；◆具有独立组织、管理研发项目的能力。态 度:◆组织、表达、沟通、洽商与协调能力强；◆知识面广、能在较大的压力下工作；◆有较强应变能力，有责任心。工作条件:工作场所:办公室及工作场所。环境状况:舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.绩效管理体系的设计3.1关键绩效考核指标和绩效标准的确定组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环——绩效管理方案的设计。3.1.1关键绩效指标（KPI）确定的原则——SMART原则、BSC方法成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则如下图：图2 SMART原则综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。3.1.2公司的关键绩效指标及分解步骤一：KPI的提取缘由基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求：表3 指标提取原则公司级指标提取原则 部门级指标提取原则1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题 1）部门指标能有效支持公司指标的实现2）适应企业现在的发展阶段和特点 2）部门指标要体现部门的工作重点3）具体的可以清晰定义其内容 3）应反映部门大部分管理功能4）指标完成的标准必须可衡量 4）指标的完成标准必须可以衡量5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面 5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节 步骤二：KPI的提取1、协助指导KPI的提取项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也
进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。如下图：
图3 KPI分解图经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以下问题提出建议：（1）只考虑部门利益缺乏全局观；（2）指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；（3）指标没有针对公司或部门的关键问题；（4）指标无法衡量或数据不好收集；例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：1）对指标的进一步完善完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级指标为例说明：表4 公司关键业绩指标表指标 算法 解释净利润额 财务数据 营业收入 财务数据 净资产收益率 净利润额/净资产 新产品贡献率 新产品销售额/总销售收入 新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额关键客户保有率 销售额在 万元以上、合作年限 年以上的客户数量 （ ）以上医院的数量 医院纯销客户大于 万（ABC客户） 重要城市的OTC主要药店的数量 大型连锁药店目标客户增加量 （ ）以上医院的数量 新进医院数量3.1.3部门的关键绩效指标及分解部门本职：项目部经理安排的内部研发工作的组织与实施 主要职能：产品研发计划的贯彻实施。 项目部拟定操作细则的执行。 根据项目部所分解安排项目进行研究和开发。 制定试验方案并实施。 完成科研项目实验报告。 实验数据，资料及实验报告的保管。 各种仪器、设备的维护保养。 与相关部门的协调。 兼管职能：品种移交生产工艺条件，营销策划准备的指导。 管辖范围：所属项目的研究开发及相关技术指导过程。
图4 部门的关键绩效指标及分解
3.1.4员工的关键绩效指标及分解指标的分解会很困难，尤其对研发人员采用这种绩效考核比较困难：产品的开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，有可能是半年甚至一年，甚至有些行业例如医药行业研发的成果需要8~10年才能见效，而研发的目标又是非常的简单明确，怎样保证全体研发人员的工作能够最大程度的支持简单具体的企业目标就显得很重要，简单的说就是怎样合理的进行目标的分解。对于研发人员的绩效考核指标的确定，可以采用如下的解决假设公司对研发部门的其中一项考核指标是新产品开发的数量，现在我们介绍怎样将这个指标分解到研发部门的下属员工。表面上看，比较难以找出新产品开发数量与员工日常工作有何逻辑上的紧密联系，事实上可以肯定的是研发人员的具体工作肯定是支持新产品开发数量这项指标的。怎样做到这一点？这就要求我们必须对指标进行正确的分解，确保员工的工作最大程度的支持新产品开发。新产品开发数量是一个既定的明确的结果，它是产品开发过程的结果，同时也是产品开发过程的一个充分必要条件。我们按照如下步骤对此进行分解：第一步，将这个过程分解为一系列的环节：选项、立项、产品研发到最终研发成功。要达到新产品开发的目标，就必须确保以上的每一个环节的工作都能正常、顺利的完成。第二步，对各个环节进行分解。以产品研发为例，此时我们已经由目标的分解转到过程的分解，而过程的唯一衡量标准便是对过程的控制，我们可以将其定义为有效的产品研发进度控制。第三步，再将产品研发进度分解为一系列工作环节：实验室研究、临床、报批等，到这里工作分工就比较明确了。接下来以临床为例继续将其分解，这时候临床人员的指标就可以定义为有效的临床过程的控制。我们现在要做的是找出并确定这项指标的衡量要点。我们认为可以从四个方面对一项具体工作进行考核：时间、质量、成本、服务。就临床工作而言，有些工作环节是临床人员无法控制的，属于不可控因素，如做临床试验的医院可能没有足够的病人可供临床试验，这种情况下临床人员就必须做出判断，利用经验数据做出合理的预估。在工作中遵循“PDCA”的流程，发现问题及时反馈并提出解决方案。到这里，我们完成了从新产品开发数量到有效地临床过程控制的指标分解。可以利用鱼骨图更清晰的展现这一指标的分解过程：
绩效考核方案用下表可以明晰研发人员对新产品开发有什么样的贡献，或者说应当为新产品开发所承担的工作任务。另外，企业在对员工进行考核的过程中可能还会出现这样的问题：从正向衡量某些指标时，无法全面的找出该指标的衡量点或指标的计算方法比较繁琐，这时候可以考虑从负向对该指标进行考核，即分析当该指标未达成时所出现的状况，找出负向因素，并以此为该指标的衡量点，就会大大简化指标的计算方法，更方便于考核。例如，企业对研发人员有一项考核指标是实验室的安全，这时从正向考核就非常困难，但如果采用负向考核，定义其计算方法为：安全事故的发生次数，考核起来就非常简单了。3.2绩效管理过程的设计3.2.1绩效计划由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为：1．整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。2．项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。3.2.2绩效实施与管理考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。本公司的绩效考核分为部门绩效考核及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效考核包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。3.2.3绩效考核3.2.3.1考核评分表考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表5：表5 评分等级定义表等级 A B C D定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标得分 100 85 70 50（一） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表6
表6 综合评定等级定义表等级 优 良 中 基本合格 不合格定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表： 表7 综合评定等级比例限制表人员类别 等级比例限制 评定人 优 良 中 基本合格 不合格 管理人员 不大于20% 不低于20% 考核管理委员会研发人员 不大于15% 不低于15% 考核管理委员会助理 不大于5% 不低于20% 部门负责人
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。综合评定等级与得分系数的对应关系
表8 综合评定等级与得分系数对应表综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3
表9 部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3
3.2.3.2项目团队考核对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：项目总奖金=P*B*项目合同金额项目管理层奖金=M*项目总奖金项目成员奖金总额=(1-M)*项目总奖金项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额其中：项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。P：项目团队绩效综合考核系数。B：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。项目合同金额：由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。M：项目管理层奖金系数，M<1，为项目管理层奖金占项目总奖金基数的百分比。S：项目个人奖金考核系数，∑S=1(项目成员人数S和)，根据项目团队针对项目对团队成员个人的考核结果确定的团队个人项目奖金所占项目成员奖金总额的百分比。（1）考核目标由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工
员工绩效考核时及项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金基数，为项目团队的个人考核提供依据。（2）考核方案项目团队绩效综合考核系数P是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如表4所示；项目奖金百分比系数B、项目管理层奖金系数M等主观性考核指标系数，均由公司管理层根据项目实际情况予以确定。工时考核 W1 P1 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时完成质量 W2 P2 P2=考核核定错误/实际发生错误 项目总进度 W3 P3 P3=项目预期耗时/项目实际耗时 3.2.3.3项目团队中的个人考核(1)考核目标对研发人员在项目过程工作绩效进行考核，主要从工时、项目开发质量及其他一些项目关键因素等角度对员工的项目目标实现进行考核。其中，工时、开发质量为必考项目，其他项目关键因素根据项目的具体情况由项目经理确定，并报公司批准。考核结果将直接反映为员工的项目收益。（2）考核方案本方案引入“个人项目绩效综合系数”C，该系数集中反映研发人员项目工作成效和在项目中的具体表现，是该考核方案的主体构成内容。通过该系数，并参考团队成员在项目中的重要性，最终确定项目个人奖金考核系数S。该方案将项目管理分为项目核心目标考核和项目辅助目标考核两部分组成，如下所示：项目核心目标考核 工时考核 W1 C1 C1 =实际完成工时/ 标准工作工时 完成质量 W2 C2 C2=考核核定错误/ 实际发生错误项目辅助目标考核 项目辅助考核 W3 C3 C3= ∑Ci Wi（3
表10 研发人员绩效评价表姓 名 部 门 职 等 出 勤奖 惩 迟到 旷工 产假 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配分 初核 复核 评语经验学识 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初评 学识、经验较一般人良好 16 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 专业技能 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复评 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4
责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分数工作协调 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16
肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等级 精神散漫，不肯与别人合作 4 积极性 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望：
表11 管理人员绩效评价表姓名： 部门： 岗位： 评价日期：评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优 良 中 可 差1．工作态度 A．把工作放在第一位，努力工作；B．对新工作表现出积极态度；C．忠于职守，坚守岗位；D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 62.业务工作 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划；B．按照下属的能力和个性合理分配工作；C．及时与有关部门进行必要的工作沟通；D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 63．管理监督 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言；B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神；C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作；D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 6
目标管理与绩效考核4．指导协调A．经常注意保持提高下属的工作积极性；B．主动改善工作和提高效率；C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质；D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 65．工作效果 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩；B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效；C．工作业绩达到预期目标或计划要求；D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 61．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]DA．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日
表12 研发绩效评价样表（综合素质）姓 名 任职时间 部 门 职 务 工作职责 评价阶段的主要工作成果(评价者本人填写) 1.1.1.1 1．2．3． 1.1.1.2 签字： 时间：评价阶段需要改进的地方(评价者本人填写) 1.1.1.3 1．2．3． 1.1.1.4 签字： 时间：评价主管根据被评价者的自评分析来进行客观的评价 1.1.1.5 1．2．3． 1.1.1.6 签字： 时间：
评价主管进行具体的评价 工作质量 A优秀 B良好 C合格 D不合格 选择: 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择:评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格初评主管签字:复评主管签字:
3.2.4绩效考核结果的应用(一)本公司实行绩效奖金的目的在于鼓舞员工的工作热情，激发员工士气，奖励工作绩效卓越者，绩效奖金每月核定一次，定期发给。(二)本公司的绩效奖金包括两个项目。第一项是生产绩效奖金，发给对象包括现场主管人员、现场助理及模具的制作保养人员。第二项为工作绩效奖金，发给对象包括一般办公室职员及不属于直接参加生产作业的职员类作业人员。任何从业人员只能领取其中一种奖金，不得同时领取两项。(三)试用人员，每月有记过以上处分记录的人员以及该月未服务期满的从业人员，一律不予发给绩效奖金。(四)生产绩效奖金的计算以该月完工部分的生产金额为基础，首先依下表折算每人基本的奖金金额，再按此奖金基本额及各单位的实际生产绩效计算每人应得的奖金总额。各单位的助理人员、保养人员的奖金金额按其直接主管人员奖金总额的60%计算。１.每人基本奖金的折算标准：
绩效考核方法公司当月完工产品金额 每人基本奖金金额600万元以上（含） 1500元500万元（含）～600万元 1200元400万元（含）～500万元 900元350万元（含）～400万元 700元300万元（含）～350万元 500元250万元（含）～300万元 300元250万元以下 0元＊注：当月若无进度延迟的情形可按高一标准计算。2.每人实得工资金额的折算标准：表15 工资金额的折算标准单位当月生产效率 实际应发奖金金额（基本奖金的倍数）130%（含）以上 2.5倍120%（含）～130% 2.0倍105%（含）～120% 1.5倍100%（含）～105% 1.2倍95%（含）～100% 1.0倍85%（含）～95% 0.9倍70%（含）～85% 0.7倍60%（含）～70% 0.5倍60%以下 0(五)工作绩效奖金以当月的净利润作为计算标准。奖金发给的幅度制订如下：表16 奖金发给幅度制定部门当月净利润 每人奖金金额40万元以上（含） 800元35万元（含）～40万元 700元30万元（含）～35万元 600元25万元（含）～30万元 500元20万元（含）～25万元 400元15万元（含）～20万元 300元10万元（含）～15万元 200元5万元（含）～10万元 100元5万元以下 0元*注：工作绩效奖金的发给应根据个人工作的成绩酌情增减。(六)绩效奖金的核发工作由经理室及各处的处长共同办理。经经理签准后发给。
3.2.5绩效考核的申诉与处理程序3.2.5.1申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调，提出建议。3.2.5.2提交申诉员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。3.2.5.3申诉受理（一） 人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见《申诉流程图》。图5 申诉流程图表17 员工申诉表申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 接待人 申诉日期
绩效考核系统设计4.绩效管理体系的评价与建议
4.1绩效管理体系的特点与不足
在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项目管理中，项目总体延时、超期现象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。
仔细分析，“实际完成工时”的核定过程体现了计件考核的基本思想，由于研发中项目需求的不可比性、加工对象思维的不可比性、思维转换过程的不可比性，软件企业的标准化方法复杂、难以度量。为此，作为考核的核心，项目工时或项目过程活动单元标定工时的确定就成为该考核体系的难点和重点，也将直接影响考核的准确性和考核结果。
5.参考文献
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