人力资源测评系统
1背景材料
新疆华源实业（集团）有限公司创始建于1994年，历经13年稳健成长，已发展成为集房地产运营、生物制药、城市供热、建安施工、物业管理、幼儿教育、商贸等于一体的多元化大型企业集团。
随着企业的不断扩大，许多问题逐渐凸显出来。清华大学魏杰教授以及华源公司的三位人事主管对公司人力资源管理现状多层面的调研分析后，发现公司在人力资源管理、企业文化、组织结构、目标管理等方面存在诸多问题。下面我们选取人力资源管理职能这一个方面进行分析。
根据材料我们可以发现，由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确的指导思想，同时，公司在尚未建立人力资源部的情况下，人力资源管理的重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致公司最主要战略资源的人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标的达成造成潜在的负面影响。而且公司尚未建立人力资源部，导致人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理职能尚处于简单的人事管理阶段。
因此，该公司首要的任务就是设立人力资源岗位、招聘人力资源管理人员，来建立人力资源部，以有效开展企业文化建设、培训管理、绩效管理、人才激励等人力资源管理工作。下面我将对人力资源总监进行选拔性测评。
2工作分析与胜任力模型
2.1工作分析
因为企业暂时还没有专门的人力资源部，也没有人力资源总监，因此我们工作分析的首要任务是确定人力资源总监的工作职责、职务内容、执行标准、任职条件、工作环境等一系列内容，形成人力资源总监的职务说明书，然后制定总体的实施方案，招聘人才。
从已知的资料与实际情况来说，可以运用观察法、写实法、访谈法、关键事件法以及资料分析法综合来进行工作分析。
通过上述的方法，收集基本信息6W1H，然后地对人力资源总监这一职位设计一份较详细的任职说明书，如下：
工作职责：
制定公司的人力资源发展战略规划、行政和法务管理政策及规章制度，并监督实施，确保公司总体战略目标的实现。
工作内容：
1内部管理类
(1) 负责制定公司的人力资源发展战略规划；
(2) 全面负责公司人力资源的发展性工作，包括员工关系管理、员工职业发展规划和培训方案，组织制定公司各项人力资源制度包括薪酬激励制度、绩效管理制度、招聘与离职制度等，并组织实施；简而言之，就是全面负责制定公司员工选、育、用、留的制度与相关实施工作； (3) 根据公司发展需要，制订公司行政和法务管理规章制度和配套的规划与实施办法，组织相应的贯彻实施与监督检查工作； (4) 根据公司发展需要，负责组织、实施公司的流程优化工作，设计调整公司组织结构，并组织人力资源部制订定岗定员方案； (5) 负责公司劳务法律事务管理。
2 财务和业务拓展类
(1) 参与制定公司发展战略；(2) 参与公司其他重大决策的制定。
权责范围：1 权力 （1）根据公司的业务需求，研究组织职责及权责划分，改进方案的权力； （2）人力资源经费预算及其控制权； （3）经总经理授权后，可独立发展人员招聘，录用，及考核等各项工作； （4）根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定； （5） 人事任务建议权； （6） 代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼。2 责任 （1）对公司人力资源的合理配置负领导和组织责任； （2）对公司人力资源管理制度的建立健全负领导和组织责任； （3）对全员劳动合同的执行负领导和组织责任； （4）对劳动争议处理负协商处理责任； （5）对人才流失负管理责任； （6）因劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相关的经济责任和行政责任。
任职条件：
1学历背景
企业管理学、心理学、人力资源管理专业硕士以上学历或MBAB毕业生。
2培训及资历
接受过管理学、心理学、公共关系学、社会学、人力资源管理、财务管理、决策学、领导艺术等知识培训。
3工作经验
（1）五年以上中大型企业相关工作经验，其中至少三年以上人力资源管理经验；（2）熟悉现代企业管理模式，具备相关实践经验；
（3）主持过大型公司经营管理或行政管理，具备人力资源管理工作的规划建立实验和管理经验，具备人力资源战略开发经验。
4 基本技能和素质
（1）知识素养高，知识面广，知识结构合理（金字塔式：基础知识，相关知识，专业知识），哲学、伦理学、逻辑学、数学、心理学、社会学、人类学、历史学、劳动法学、经济学、管理学、组织行为学、政治学；具备优秀的中英文公文写作能力； （2）具备先进的人事管理观念和人事管理方法，对现代企业人力资源开发有较深的理解与认识； （3）具备极强的领导及管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力；具备极强的人际沟通能力； （4）具备较强的观察能力和应变能力； （5）具备较强的计划和控制能力； （6）精通授权艺术；精通激励艺术；精通批评与赞扬艺术； （7）品格高尚，道德素养好
体质要求
1 身体健康
2 能承受高强度工作
3 能经常出差
工作关系
1 直接上级：总经理 2 监督：各下属部门，各职能部门 3 指导：各下属部门 4 合作者：各位总监 5 外部关系：人事，劳动相关公共关系
工作环境：办公室
1 工作环境舒适
2 无职业病危害
工具设备：能熟练运用电话、传真机、打印机等 以上对人力资源总监的职位已经进行了非常详细的工作分析，可以明确的知道该职务的职责、工作内容、任职资格、以及对工作关系、体质要求和工作环境的具体的描述，作为后面甄选人员的参考。157
人力资源测评系统
2.2胜任力模型
岗位作为组织的细胞，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，而岗位主持人能够完成岗位工作是有条件的，这个条件就是要具备特定的素质。所谓岗位素质模型就是指岗位主持人为了顺利地完成岗位工作，实现岗位价值，所必须具备的素质的综合，包括知识、技能、能力与特质，即人员之于岗位胜任力素质的综合。
通过前一节的工作分析，对人力资源总监这一职位各个方面的内容已经作出了具体的要求，而为了确定筛选的优秀人才是否具备胜任此项职位能力，必须建立一个胜任力模型来给测试提供一个比较直观的度量。这样，才能甄选到合适的人才具备相应的能力而良好地满足岗位职责的需要。
根据背景材料和已知的信息，首先要定义绩效标准，主要采用工作分析的方法来确定，用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准，并根据相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行分析研究，得出最终的结论。
其次，选取分析效标样本。根据岗位要求，从其他公司和本公司从事该岗位的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
第三，数据收集。选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。根据情况可以采用行为事件法、职能分析法、评价中心等方法来获取效标样本有关胜任力的数据。在数据收集过程中，力求多种方法相结合，保证数据的有效性、可靠性和广泛性的平衡。
第四，建立模型。对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。首先，是对承载已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后，根据不同的主题进行胜任力模块的归类，并根据频次集中程度，估计各类胜任力的大致权重。
综上，建立的模型有三个层面构成，第一层是基础，是公司通用胜任力，即在公司核心价值观的基础上总结出的若干行为描述，是公司全体员工都应具备的知识、能力和职业素养。第二层是中坚，是职系通用胜任力，即一个职系内的各个岗位都需具备的胜任能力，是区别于其他职系的通用胜任力，并且职系内不同岗位在这些通用能力上的要求是不一样的。第三次层是顶层，是岗位特殊胜任力，是区别于职系内部某一岗位特征的胜任力。首先制作第一、二个层面的胜任力模型：
图1 岗位胜任力模型
各个层次的胜任力模型已经建立完毕。根据工作分析的结果，并结合三个层次的胜任力模型，可以建立一个综合的胜任力模型。综上，可以建立一个胜任力冰山模型，冰山包括外显行为（水上的部分）和内隐动机（水下的部分）两部分。结合材料看，冰山的显性部分主要包括公司通用胜任力与职系通用胜任力所需要的知识、能力和职业素养；冰山的隐形部分主要包括岗位胜任力，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。
图2 胜任力冰山模型
如何在实际中进行操作，如何对岗位胜任力的各项指标进行评价即岗位胜任力评价是我们必须要考虑的问题。在此所指的岗位胜任力评价就是要对员工所具有的各项知识、能力、职业素养做出评价，以此衡量其是否符合特定岗位的胜任力要求，从而使不同层次、不同类型的员工充分发挥应有的作用。同时，也便于在人力资源管理的实际操作中能更好对照“标杆”，进行招聘选拔和绩效考核，使“人—职位—组织”能更好地匹配，人力资源工作者才能采取更有针对性的培训、薪酬、晋升等激励措施，不断提升员工的胜任力，使员工的职业生涯发展更好地契合公司的发展。因此，有必要确定岗位胜任力指标的评价等级和权重来完善岗位胜任力模型，使其具有更强的可操作性。
3测评指标体系的建立
胜任力模型完成以后，就可以根据它来建立一个甄选人员相应的测评指标体系。
3.1测评指标
针对不同的岗位要求，分别列出对每项素质的不同要求，就形成了该岗位完整的测评指标。建立的测评要将岗位的需求、组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。
公司通用胜任力是公司全员通用的胜任力指标，是进入公司的必要条件。
职系通用胜任力是公司人员进入该职系的必要条件。
岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略，能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求，同时又贯穿于组织整个人力资源管理中，因此，通过岗位胜任力模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。此外，岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立岗位胜任力模型后，就可以根据它来招聘和甄选所需要的人才。根据岗位胜任力模型，可以从知识、技能、职业素养等几个方面进行考虑，建立比较系统的评测指标：
表3 面向人力资源总监胜任力评价指标体系
内容 （一级指标）
评测要素 （二级指标）
评测标准
B1知识
C11 专业知识 （知识深度）
精通
掌握
了解
不熟悉
C12 知识面 （知识广度）
博学多才
知识丰富
具备常识
知识贫乏
C13 教育背景
博士
硕士
本科
本科以下
C14 工作经验
丰富 （7年以上）
较丰富 （5-7年）
一般 （2-5年）
尚浅 （低于2年）
B2素质
C21 身体素质
极好
好
一般
差
C22 道德品质
高尚
较高尚
一般
缺乏
C23 智力
高
较高
中
低
C24 自信心
很自信
自信
一般
不自信
C25 责任心
极强
富有
勉强承担
不能承担
C26 承受压力
很坚强
坚强
一般
不坚强
B3能力
C31 组织领导能力
很强
强
一般
较差
C32 学习能力
善于学习
主动学习
一般
较差
C33 创新能力
善于创新
富有创新
一般
墨守成规
C34 洞察力分析力
很强
强
一般
较差
C35 人际沟通能力
善于沟通
易于沟通
尚可
较差
C36 应变决策能力
很强
强
一般
较差
根据表3-1构建的人力资源总监胜任力评价指标体系的分析，可建立层次结构模型，如图3-1所示：
人力资源测评
图３ 人力资源总监胜任力评价指标层次结构图
图３ 字母A表示人力资源总监胜任力的评价，准则层与措施层各字母的含义见表3
通过表3-1和图3-1可以详细地看到甄选一个人力资源总监所需要的胜任力，然后确定指标的权重，就可以设计题目来选报人才。
3.2确定指标权重
各级指标对人力资源总监胜任力有着不同的影响程度，应该根据它们对人力资源总监胜任力影响的重要关系，确定各自的相对权重。在多层次综合评价中，确定权重是多层次评价过程中一个很重要的因素，它是否科学、合理，直接影响着评价结果的准确性。确定权重的方法，常见的有经验加权法、德尔菲法、比较加权法、层次分析法等。
首先，一级指标有三个，知识、素质、能力分别为B1、B2和B3，因为三个指标的重要程度非常接近，所以我们运用专家加权法然后求均值确定权重。
分别找了三位专家李成芳、陈晖、杨帆三位专家对三个一级指标进行权重的确定，然后他们可以适当地进行商讨再得出一个较为接近的权重比数，最后将他们确定的每个指标的权重求平均数，得出一级指标的权重，如下表：
表4 一级指标权重
一级指标
B1知识
B2素质
B3能力
李成芳
32%
34%
34%
陈晖
29%
36%
35%
杨帆
29%
35%
36%
平均值
30%
35%
35%
一级指标的权重确定完毕后，接下来确定二级指标的权重。二级指标的种类相对较多，可以采用层次分析法的变形——对偶分析法来确定权重。
首先对B1知识的二级指标C11专业知识、C12知识面、C13教育背景、C14工作经验进行分析，假使A指标比B指标略重要一些，就在A列B行交叉处给A记3分，而B列A行交叉处给B记1分；当A与C比较时，认为A比C重要很多，就在A列C行交叉处给A记4分，在C列A行交叉处给C记0分。以此类推，得到结果如表5：
表5 B1知识的二级指标权重确定
指标
C11
C12
C13
C14
C11
1
1
2
C12
3
3
3
C13
3
1
2
C14
2
1
2
总分
8
3
6
7
权重 Wi
0.33
0.12
0.25
0.30
同理，用这种方法分别求得B2、B3的二级指标权重，综合起来，可得整个指标体系的权重如表6：
表6 人力资源总监胜任力指标体系权重
内容 （一级指标）
评测要素 （二级指标）
指标权重
B1知识
C11
0。33
0。30
C12
0。12
C13
0。25
C14
0。30
B2素质
C21
0。10
0。35
C22
0。15
C23
0。20
C24
0。20
续上表：
C25
0。20
C26
0。15
B3能力
C31
0。20
0。35
C32
0。15
C33
0。15
C34
0。15
C35
0。15
C36
0。20
至此，人力资源总监胜任力模型的测评体系指标已经完成，这样在后面的测试中就可以根据指标权重来确定对应指标的题目分数占总分的权重。
4测评工具的选择及测评项目的设计
根据以上的工作分析建立的胜任力模型，确定了测评指标体系和指标权重，再结合人力资源总监岗位的特点，可以用心理测试、面试与评价中心技术相结合的方法对竞选人员进行素质测评。
4.1选择测评工具
4.1.1心理测试
心理测试是心理测量的一种具体形式，客观性较强，可以有效地排除人为主观的影响，信度和效度都比较高。
在心理测试中，主要从人格品德、气质态度、能力这三方面进行测试。
良好的品德是一个人担任职务最近本的要求，没有良好人的品德不会给公司带来利益，相反，还会对公司造成巨大的损失。该部分测试与前面的人力资源总监岗位测评指标里的道德品质相对应，说明了品德测试的重要性，是不可或缺的一部分。
人的气质可以分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质，对于某种气质并没有好坏之分，只是检验一下是否适合工作的需要。而作为人力资源总监，人际沟通能力、创新能力、洞察分析能力、应变决策能力、自信心等都与气质相关。
人们对各种事物的评价，在心目中有轻重之分，就形成了自己的价值体系。而不同的价值观的人会有不同的行为和态度。价值观不仅影响个人行为，而且还影响整个组织行为，进而影响企业的经济效益和社会效益，因此在录用人才时，也必须考虑价值观的测评。
能力是一个人能否胜任工作最重要的因素。通过能力测试，可以测评人力资源总监测评指标体系中的智力、学习能力等。而其他的该岗位胜任力如组织领导能力、沟通协调能力、应变能力等主要在这一部分体现。
以上的心理测试主要运用问卷调查法。
4.1.2面试
在面试中，考官能以语言形式和意义不明确的体态动作为中介，推测被测试者其内在的素质。相对于其他测评方式，面试中的信息沟通通道最多，信息量对多，利用率也最高。通过面试，基本上可以获取被测人员的所有信息。因此，面试适合在在复试的时候使用。
4.1.3评价中心技术
评价中心技术是现在人员素质测评的一种新方法，它有自己的独特之处，它综合了多种测试技术与手段，可以全面地对被测人员进行评定；它的动态性也是其他侧平方是无法比拟的；形象逼真，可以更清楚地看到北侧人员的行为行。它弥补心理测试的抽象与面试的直觉判断过多这些不足，因此，在复试的时候主要用到的是评价中心技术。
4.2测评项目设计
4.2.1心理测试项目设计
选用卡特尔16F问卷进行品德测试；选用艾森克人格测验(EPQ)进行气质与态度测试；选用瑞文测试来检验应聘人员的智力。
4.2.2面试项目设计
面试题目：
问题1：U2合唱团在17分钟内得赶到演唱会场，途中必须跨过一座桥，四个人从桥的同一端出发，你得帮助他们到达另一端，天色很暗，而他们只有一只手电筒。一次同时最多可以有两人一起过桥，而过桥的时候必须持有手电筒，所以就得有人把手电筒带来带去，来回桥两端。手电筒是不能用丢的方式来传递的。四个人的步行速度各不同，若两人同行则以较慢者的速度为准。Bono需花1分钟过桥，Edge需花2分钟过桥，Adam需花5分钟过桥，Larry需花10分钟过桥，他们如何在17分钟过桥？
解析：该题目主要测试的是智力。
答：1代表BONO；2代表EDGE ；5代表ADAM ；10代表LARRY
1和2先过(2分钟)，2回去送手电(2分钟)，5和10再过(10分钟)，1回去给2送手电(1分钟)，后1和2同时过桥(2分钟)。总时间为2+2+10+1+2=17分钟。
人力资源总监甄选与测评
问题2：假如你的一位经常需要合作的同事，和你的工作常常有较大的分歧，影响了工作效率，你怎么与他合作共事？
解析：主要考察组织协调、人际沟通能力。
答:首先要认识到，和同事之间，尤其是经常需要合作的同事间，和睦相处形成一个和谐一致关系是非常重要的，否则一定会影响到工作效率。不能有分歧就和他吵，吵架是不能解决问题的。 其次人都是有感情的，有可塑性的，是可以被说服的。因此和同事友好相处是完全权可以做到的。第三和任何人相处都要尊重对方，只有尊重别人才会尊重你。真诚的对待他，有分歧时要多做沟通，不在背后传播谣言。第四要谦虚谨慎，自己可能比较年轻，资历浅工作经验少，要本着请教学习的态度和他交流，不时才傲物。善于发现别人的优点，不苛求别人。 第三分析为何他老师和你差生分歧，如果是脾气性格上差别导致分歧，在平时工作置于要多和这位同事沟通，生活上能提供帮助的时候尽量提供。如果是关于工作荣誉的分配问题，要有主动承担繁重工作的精神，有成绩不要自我夸耀，不计较个人的得失，有忍让精神。
我相信通过自己的努力应该能够与同事友相处好，共同促进工作效率。
问题3：如果你刚开了一家新公司就由于亏空倒闭了，你会马上重整旗鼓再开一个吗？
解析：考察受挫能力，以及分析问题的能力；实际上马上开一家并不是明智的选择，虽然可能这样会表现出你不怕失败的精神，但是另一方面公司会认为你没有分析能力，如果没有总结上一次失败的教训的话，马上开另一家公司很可能会和上一家公司的结果相同。
答：首先，要进行详细的调查，找到公司亏空的原因，吸取经验和教训，然后再着手建立一个新公司，并要保证公司不再出现以前的状况。
问题4：你怎样看待自己未来5年的赚钱潜力？
解析：这个问题背后隐藏的真实含义是：“你是否对我们的企业有足够的雄心，是否为自己制定了远期目标。”主要考察被测者的价值观。
答案：我相信我的才干可以为我赢得体面的生活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足够多的钱，以便能过上舒适的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职业生涯中都能获得丰厚的薪水。
问题5：你怎样成为一名领导者？
解析：在企业界，领导能力是一个最有价值的特征。
答案：我曾经在几份工作中担任领导职务，负责监管工作，并且一直都很成功。更重要的是，在过去几年的工作中，我感到自己的能力得到了发展。我能够发现别人的领导潜能，而且能够培育他们的领导能力。对我来说，帮助别人开发他们的潜能，这才是对领导者的真正挑战。
问题6：如果你在销售一种产品，遇上一位客户一直抱怨你的售后服务很糟糕，这时你会怎么办？
解析：从这个问题的回答可以看出求职者会如何应对一些难缠的客户。面试人期待求职者不要显得那么容易屈服。更重要的是表明求职者重视服务质量，将采取必要的措施来解决问题。
答案：我将向客户解释，我们的企业向来以产品质量和优质服务为荣。然后我将向客户保证，我会尽一切努力来改善这种状况。接下来我会听他（她）抱怨，并查找问题的根源，做出必要的改进来满足客户。
4.2.3评价中心技术项目设计
公文处理：
公文处理是评价中心技术用的最多的一种测评形式，它也是最有效的一种形式。与其他测评方式相比，它具有便于操作、效度较高等优点。并且，被试者的优劣程度由多个主试人共同讨论决定，因此，信度也相当高。
题目：担任人力资源总监两个小时，处理50份左右的文件。
解析：综合地考察个人知识、授权艺术、人际沟通等能力
无领导小组：
这种形式中，主持人评分标准是：发言次数的多少，是否善于提出新的见解和方案，敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使内向的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；能否倾听他人意见，是否尊重他人，是否侵犯别人发言权。还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力如何，发言的主动性、反应的灵敏性如何等。通过无领导小组，可以全方位地观测到被试人的各种能力的体现；当情景压力增加到一定程度时，有些被试者就会表现得焦赞不安，甚至发脾气，而有的则沉着灵活，处置自如，这样就可以非常清晰地看到每个人的内在相关素质。
题目：做一个成功的领导者，可能取决于很多的因素，比如:
善于鼓舞人 能充分发挥下属优势
处事公正 能坚持原则又不失灵活性
办事能力强 幽默
独立有主见 言谈举止有风度
有亲和力 有威严感
善于沟通 熟悉业务知识
善于化解人际冲突 有明确的目标
能通观全局 有决断力
请你分别从上面所列的因素中选出一个你认为最重要和最不重要的因素。
首先，给你5分钟时间考虑，然后将答案写在纸上，亮出来。
接下来，你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论，并在结束时拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素。
然后，派出一个代表来汇报你们的意见，并阐述你们作出这种选择的原因。
如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见，那么你们每一个人的分数都要相应的减去一部分。
5招聘流程及测评结果分析
5.1招聘流程
（1）发布招聘信息；
（2）根据岗位需求甄选简历；
（3）组织简历符合要求的人员参加笔试；做心理测试中品德测试、气质和态度测试以及智力测试配套的试卷卡特尔16F问卷、艾森克人格测验(EPQ)与瑞文测试；（4）通过初试，根据简历和测试结果确定十名进入复试的人员；
（5）运用面试法和评价中心技术对进入复试的人员进行测评；
（6）最后确定1-3名人员进入公司，进行短期培训后让其担任岗位工作，跟踪观察这些人员的工作绩效，及时反馈。
人力资源测评系统
5.2测评结果分析
经过初试，按照分数由高到低的顺序最终确定进入复试的人员有八个，分别为：李成芳，陈晖，杨帆，刘培旭，杨健，周祖华，应登科，周良勇。
5.2.1面试结果分析
面试题目设置每题10分，总分60分，由三名主考人员给每个人分别打分，然后求总分的平均值。
结果如表7：
表7 面试结果得分
姓名
李成芳
陈晖
杨帆
刘培旭
周祖华
杨健
应登科
周良勇
得分
52
51
52
48
45
48
46
43
其中，在这次面试中，李成芳、陈晖、杨帆三位人员举止大方，回答问题有新意有重点；而周良勇、周祖华以及应登科表现不太自然，在有些问题上考虑不全面，有时会出现冷场现象；其他人员没有特别突出的表现。
5.2.2评价中心项目结果分析
公文处理设置总分40分，无领导小组设置总分40分，仍旧是由三名主考人通过观察每个人的表现给每个人得出三个分数，然后求均值，结果如表8：
表8 评价中心结果
姓名
李成芳
陈晖
杨帆
刘培旭
周祖华
杨健
应登科
周良勇
公文 处理
37
38
36
34
32
36
32
31
无领导小组
37
36
36
33
33
34
31
32
在公文处理中，李成芳处理文档速度较快，细微错误很少；陈晖善于授权，基本没有错误和纰缪；杨帆顺利地完成了公文处理；周良勇、应登科、周祖华则在处理文档中有些力不从心，而且有时找不到合适的方法来处理文件；其他人无特别突出表现。
在无领导小组中，李成芳发言次数较多，但也比较注意倾听他人意见；陈晖的语言表达能力很强，分析问题也很彻底；杨帆善于缓解紧张气氛，调解比较有争议的问题；而周良勇则则发言次数较少；应登科言语过于激烈，很难与别人达成共识；其他人表现中规中矩。
综上，根据各部分的权重，可以按百分制来计算出每个人的分数，结果表9所示：
表9 复试总结果
姓名
李成芳
陈晖
杨帆
刘培旭
周祖华
杨健
应登科
周良勇
复试 总分
90.0
89.3
88.5
82.1
78.6
84.3
77.9
75.7
根据复试测评的结果，公司可以选取李成芳、陈晖、杨帆三个人进行培训，然后可以采取轮换制度使之都有机会在人力资源总监岗位上任职，每个人适用一个月，比较工作绩效，最终确定人选，剩余的两个人可以继续安排在人力资源部工作。
6课程设计心得
课程设计是培养学生综合运用所学知识，发现、提出、分析和解决实际问题，锻炼实践能力的重要环节，是对学生实际工作能力的具体训练和考察过程。
经过一个星期的努力，在彭华涛老师的指导下，终于顺利地完成了这次的课程设计，收获颇多。
首先对教材中素质测评的知识与课外相关知识有了更深刻的理解。通过这次课程设计，我运用到的许多知识如素质测评的内容、素质测评方法、素质测评结果分析等，加深了印象，对该门有了一个全新的认识。
其次，对该理论在实践中的应用有深刻的理解。通过建立整个人员甄选与测评的流程，让我更好地把教材的理论知识和实践结合起来。
第三，激发了学习的积极性。通过课程设计，全面地理解了人员素质测评的体系，把死板的课本知识变得生动有趣，平时一些模糊的、概念上的知识点过自己动手查找资料 和咨询老师同学已经非常的明确。
在课程设计过程中，虽然遇到了许多棘手的问题，但在彭老师的辛勤指导下，还是迎刃而解。在此，对给过我帮助的指导老师和所有同学表示忠心的感谢！
7参考文献
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