企业薪酬管理制度的探讨 摘要 本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，阐述了企业制定合理的薪酬管理制度的重要性，并针对薪酬管理应用中存在的问题提出相应的建议，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，期望能有效地提高企业的薪酬管理水平。 关键词：薪酬； 薪酬管理; 对策；岗位评价；绩效管理体系； this text first analysis salary management of related concept and theories carried on discuss, and in the light of the problem existing in the application of salary management in application to put forward the corresponding proposal，then as to it's medium of some familiar problem and creation the reason carried on some analysis, expect to be able to effectively improve enterprise salary management level. Key Words: Salary payment；Salary management； Countermeasure；Job analysis；Planning and performance management system ; 引言 在经济日益全球化的今天，市场竞争日趋激烈，现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。
如何正确地体现职工的价值，也就是在职工薪酬上体现职工的价值，对于企业的生存与发展越来越重要；对激励员工工作热情?1?0合理支付员工成本?1?0吸引和留住优秀人才?1?0最终促成预期的经营成果都是至关重要的?1?7薪酬管理是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。 一、薪酬管理简介 1.1 薪酬管理的定义 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢）。 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬管理不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。 1.2 薪酬制度的作用 薪酬制度在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理,内部做到公平,同时在市场上又具有竞争力,优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽,并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中,必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。 薪酬制度的合理性可以使得企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较,进而判断企业对自己重视程度,从而衡量自己在企业中的地位。 企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系,可以打破地 区、行业、企业与部门的界线,使人力资本正常流动,合理配置,从而最大限度地提高人力资本的利用率,更好地发挥人力资本的作用。 1.3 薪酬管理中常见的工资制度形式 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 二、建立合理的薪酬管理制度的必要性 2.1 薪酬管理有助于人力资源水平提高 薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的重要手段。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配可以避免造成员工流失。部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的 合理流动，促成符合企业发展的人力资源配置。 2.2 薪酬管理有助于生产效率提高 科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，极大的调动劳动者的积极性，创造性。薪酬水平的提高可以不断激励员工的生产效率，在计件工资的前提下，员工薪酬的增加可以鼓励员工更加全身心的投入生产以获得更高的劳动报酬。此外不同岗位级别工资的高低设置可以不断鼓励普通员工提高自己的专业技能水平以获取升职的机会来获得更好的待遇，提高自身的价值。 2.3 薪酬管理有助于企业和谐发展 薪酬管理的目的是为了在保障员工基本生活需要的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力，而企业核心竞争力的发挥也能为薪酬管理提供有利的支持。同时薪酬管理也是稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。薪酬调整机制是联结员工与企业共同发展的纽带，是对员工的表现给予充分肯定，让员工感受到自己与企业的共同成长。 三、薪酬设计的原则 3.1 公平性原则 公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用，保持其工作积极性和主动性。 3.2 竞争性原则 竞争性原则主要是指企业内部设计的薪酬制度相对与其它同行 业的企业能够更有利于促进员工才能的发挥，使能力比较强的工人能够在企业中创造更多的价值，同时也能得到更多的收入，以此来吸引更多的人才。竞争性原则并不是要求企业定立一个非常高的薪酬水平，而是要求企业设计一个能够让人才发挥才能的环境，还必须保证对为企业创造了大量价值的员工能够获得很高的收入，这才能够培养人才、留住人才、吸引人才。也就是所谓“环境留人、待遇留人”。 3.3 激励性原则 分配上的严重平均主义将会使得“按劳分配”成为一句空话。所以，必须在公司内部各类、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距；同时即使在同一级薪酬上也分成若干档，体现出对同一岗位不同工作能力的认可。每一类人员根据它们工作性质不同，都有不同比例的浮动薪酬，所得的多少根据考核的结果来确定。真正体现按贡献和责任大小分配的原则，实现“多劳多得”的激励效果。 3.4 情理兼顾性原则 企业作为一个群体组织，还应该从感情的角度来关心员工，以增加员工对企业的忠诚度，保证员工能够在关键的时候为企业利益而努力，增加企业的凝聚力。 3.5 及时性原则 及时性是指薪酬的发放应当及时，这要从两方面理解。首先，薪酬是员工生活的主要来源，如果不及时发放，势必会影响他们正常的生活。其次薪酬又是一种重要的激励手段，特别是可变薪酬，是对员工有效行为的一种奖励，而按照激励理论的解释，这种奖励只有及时兑现，才能够充分发挥对员工的激励效果。 四、企业薪酬管理存在的问题 企业薪酬制度存在的问题 中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在公司里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。造成所谓“不公平”的，有以下几个影响因素。 1、企业领导缺乏正确的薪酬战略观念 高层领导不重视人力资源管理工作，觉得薪酬只是每个月到点发放工资的简单问题，觉得员工总是不为公司着想，而是想找这样那样的理由提高报酬而已；领导针对员工也是这个月犯错，立马就降薪；下个月如果工作成绩各方面不错，第二个月就通知涨薪，涨薪降薪的程度随意性很大，这样处于波动性的薪酬制度，使得员工对企业的薪酬政策失去了信任感； 薪酬制度设计缺乏战略性和整体性思维。企业管理者进行薪酬制度设计时往往只是单从一个方面出发。在进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平、补偿性原则等, 而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。此外，大多数企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发, 但只有少数企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。 2、缺乏规范的薪酬管理制度 (1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的 主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。（6）员工涨薪、降薪的幅度没有明确的界定范围，付薪也没有按照岗位的职级给付，领导的随意性很大，跟着心情走，不能公平地体现各个职位的价值大小，既没有经过基本的岗位评价来达到工资的内部公平性也没有通过市场调查来达到工资的外部公平性，结果导致员工的诸多抱怨和不满。 3、忽视了薪酬的激励性及竞争性原则 绩效薪酬与业绩脱钩，没有合理规范的绩效考核制度，绩效考评结果过松过宽，往往都是走过场流于形式，各部门负责人总是在互相攀比以及护短心理的作崇之下，不断找理由为自己部门及员工争取利益，这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关” 的心态，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害，觉得做多做少都一样，能力高低也都没有得到很好的价值体现，打击了员工的工作热情及工作积极性，阻碍了组织的变革和发展，更不利于促进个人绩效的改进和提高。 4、薪酬水平缺乏竞争力 我国许多民营企业所制定的薪酬水平，相对市场整体水平明显偏低，缺乏明显的竞争力。因此也为民营企业的发展带来许多负面的影响，现实中企业往往忽视了具有竞争力的薪酬水平，是构成企业参与市场竞争的力量之一。为此企业陷入不断招聘新员工来满足企业运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环局面，所造成人员的流失不利于公司内部的稳定与日常运作，也不利于吸引高素质人才和留住核心人才，极大降低了民营企业的市场竞争力。 5、薪酬体系不合理 薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。而内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，内在薪酬往往在通常情况下都会被企业忽视。 现实工作中，许多民营企业往往只注重“外在薪酬”，认为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了，而忽视了对员工人格的尊重，最终导致员工内在薪酬没有得到体现，从而使员工对企业的满意度忠诚度降低，造成紧张的劳资关系。企业员工在基本的薪酬得到满足了后，会向着实现个人价值的更高一层楼进步，而这些需求已经不是单一的物质奖励能够满足的。 五、完善企业薪酬管理的对策建议 企业薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚设计的根本目的，薪酬问题历来都是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，合理的薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的结合起来。并符合企业工资制度设计的公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。工资级差差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业的目标，而这也是薪酬管理的真正目的。
1．提供具有公平性和竞争性的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。 为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。
2．实行薪酬与绩效挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。 设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应；绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现和衡量的。 注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；员工每年绩效只要达到规定的水平，必须依照制度规定给予调薪。一方面使员工获得安全保障，减少员工流失；另一方面也免得公司培训熟练的员工，为了增加薪酬，而转换工作。对绩效低于规定者，则不给于调薪，一是对该员工的警告，让其清楚以后必须努力工作；另外也起到对公司其他员工的一个警示教育的效果。让企业的每一位员工都清楚，公司赏识的、保障以及维护的员工，一定是绩效好的员工；这样做的目地减少了培训成本，效率损失和空置成本。整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程
3．设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统能够吸引和保留员工，是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便， 解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 4．把握薪酬支付的透明度 薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是 并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。 5、转变观念，强化以人为本构建企业文化 树立人力资源是企业第一资源、人力资源是企业第一资本的观念。提倡全员参与到企业的人力资源管理工作中去。要想体现薪酬的“精神价值”，关键就是将这种价值融入到企业文化中来，从根本上让企业的经营理念转变到“以人为本”的层次上来。一要创建良好的企业文化，始终让企业文化贯穿到企业生产经营过程中去，使其具有整合、导向、自律和激励的功能；
二要建立良好的沟通渠道，使企业上下级员工具有相同的道德观和价值观，做到相互尊重，团结一心，增强企业每位员工的主人翁意识和责任感。 6、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。 7、引入其它薪酬福利概念 雇员激励长期化，薪酬股权化。目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、 虚拟股票计划、股票期权等。 8、薪酬制度与信息日益得到重视。 外部信息，指相同行业、相似规模和性质的企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬价值取向等，外部信息能够使企业在制定和调查薪酬方案时，又可以参考的资料。内部信息，主要指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬满意，而是了解员工对薪酬制度和结构的不满到底在哪里，进而为制定薪酬制度打下基础。 六、结论 现代企业的管理重心和模式，发生了深刻质变：从物质资本的管理为主转向对人力资本的管理为主，从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理，“以人为本”成为企业管理共识，是现代企业构造新的激励机制，最大限度地发挥劳动者积极性，形成具有持续发展能力的主体管理模式。在如今这样一个人本管理的时代，薪酬管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，是薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具，让企业保持源源不断的活力。 总之，企业要想留住人才，必须从改善薪酬管理出发。实施科学的薪酬管理制度是一项长期的实践活动，必将给企业长远发展带来实质性的进步，但是任何制度都必将经历一个不断完善的过程。企业制定和实施薪酬管理应抓住内部公平性和外部公平性的一致等原则，掌 握其实施的核心要领和应用方法，在实践中不断完善薪酬制度，创造出一条适合企业自身特点的薪酬管理模式。
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