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2012年1月3日，纽约证券交易所（NYSE）向传统胶片行业巨头柯达公司发出退市警告，16日后，柯达正式申请破产保护，这样的消息对那些即使现在已适应数字产品、用惯数码相机的人来说，还是稍显突然，毕竟，追溯到十多年前，从家庭生活温馨的瞬间到社会重大事件的历史性时刻，柯达的身影还是能够随处可见。“串起每一刻，别让她溜走”，柯达这句广告语早已深入人心，其醒目的黄色盒装胶卷见证了一代又一代人的记忆，在最鼎盛时期，柯达曾一度占据了全球三分之二的胶片市场份额。曾经的风光无二到如今的说垮就垮，柯达帝国的没落让人不甚唏嘘、痛心不已。“像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲”，作家章诒和这样形容柯达的败落。对曾经享誉世界、位居世界500强之列的柯达来说，多年打下的根基轰然倒塌并非偶然，由此对世界造成的冲击和随之而来的疑问也不难理解。那么，到底是什么扼杀了柯达？击溃巨人的致命病因又是什么呢？柯达的失误。
1880年，美国人乔治·伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干板，大获成功；翌年，伊士曼与商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼发明世界第一份胶卷，五年后推出了世界第一台照相机；1892年，公司更名为伊士曼柯达公司，随后进入快速发展阶段。20世纪末期，柯达所在的胶片行业得到了空前的发展。2000年，柯达的民用胶片营业额实现了74.06亿美元，相比1999年的74.11亿美元，开始出现负增长。2000年也是数码相机在主流市场开始迅速普及的关键一年。可正是在这样的关键时期，柯达并未对需求市场这一变化做出积极的响应，仍躺在传统利润丰厚的胶片业务上继续睡大觉。
柯达其实并不缺乏技术创新和变革的能力，早在1975年，论文格式世界第一台数码相机就由柯达工程师史蒂芬森·萨松研制出来，而当时柯达很多高层却没有认识到数码产品终会取代胶片市场这样一个趋势，他们满足于胶片业务漂亮的现金流，做出的直接反映是：“搁置研发成果，不要让任何人知道”，数码相机系列产品因此也并未得到大规模的生产和推广。2000年后，当柯达公司的财务报表一年比一年难看，利润逐年出现下滑时，柯达公司才被迫做出改变，将业务重点从传统胶片市场向数码产品市场转移，却已经过了战略转型最佳期，新市场已被“佳能”、“三星”、“索尼”占尽有利位置，传统胶片市场也已日落西山，被数码产品慢慢挤占掉市场份额，生存空间越来越小。
回顾其发展历程不难发现，柯达的倒下是多种因素综合作用的结果：市场、商业模式出现问题后不及时跟进和解决，高管的短视、发展战略缺乏前瞻意识、产品发展因循守旧，企业对过去成功经验的盲目自信等等，但究其根本原因，归纳起来主要是危机文化意识的淡薄。对产品和服务创新的紧迫性和重要性认识不够，企业在发展顺风顺水时没有未雨绸缪，以致无视市场和行业创新的任何信号，为能继续在胶片业务上数钱过日子，更试图延缓和阻碍新产品的发展步伐，最后只能是一厢情愿。技术向前发展的趋势不以人的意志为转移，也不为一家行业大佬所左右。当企业发展危机感不足，或是遇到发展瓶颈、主流产品和业务偏离市场整体发展趋势仍不积极寻求突破时，企业未来将面临的，只会是让人猝不及防的一次又一次的失败。
何为危机文化？危机意识在我国的文化背景起源，可以追溯到《孙子兵法·九地篇》中“投之亡地而后存、置之死地而后生”的兵法运用，即在用兵策略上，“以患为利”，先让士兵认识到了危机，又通过主帅的信心和坚毅，巧妙转移士兵对危机的注意力，引导其将对危机的不安和惶恐转化为突出重围、背水一战的斗志和决心。
危机意识作用于现代企业管理中，由此形成的危机文化作为企业文化中不可或缺的组成部分，源于企业高管团队对组织不可能收获永远的成功、更无法一劳永逸的深刻认识。在危机文化具体落地中，将企业发展的危机意识通过企业自上而下的竞争意识、责任意识、创新意识、前瞻意识等进行引导，并在企业经营策略、人才策略、科研策略中细化体现。对企业而言，危机文化是一种“不安于现状、为了生存而奔跑”的组织态度，是一种“坚持不懈、不甘落后、自我加压”的组织精神，是促使企业主动加快组织变革、实现管理提升的原动力。
企业，为什么要有危机文化？保持危机感与紧迫感，是现代企业管理的重要主题，也是危机文化所倡导的核心要求。一个企业在成长发展过程中，时刻都将面临内外环境的变化，组织管理同时必须接受经营环境变化的考验，任何一项经营管理上的决策失误都有可能引发生存危机，特别是对那些处于技术更新飞快的高新产业领域的企业来说，可能根本就不存在喘息的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。因此，我们最能够做到的是，对企业目前可见的大大小小的问题、缺陷以及对可预见的发展短板、经营风险等，加速解决或事先拟定应对策略，将企业战略定位、市场定位、产品定位、人才定位等与国家经济和产业政策、市场需求变化、企业资源供给情况等紧密联系起来，在组织文化建设中强调危机意识，规范和引导企业正确地做事、做正确的事。
无数知名的大型企业集团能够平稳发展至今，企业危机意识功不可没：前微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工“我们的公司离破产永远只差18个月”；美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻；海尔集团总裁张瑞敏提出企业竞争理念——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”；华为将时时刻刻的危机意识作为企业文化的灵魂之一，华为总裁任正非经常在各种场合提醒华为的员工“‘萎缩、破产’一定会到来”、“繁荣的背后充满危机” 这些行业巨头的自泼冷水在外界看起来或许有点“杞人忧天”，但正是这种对危机和失败冷静、清醒的认识，让这些企业一刻也不敢松懈。在这些企业中，高层领导核心首先树立对企业发展危机管理紧迫性的认识，并将危机文化灌输到每一位企业员工的思想意识中，深入渗透到组织管理的各个环节，引导和塑造着成熟稳健的企业行为，从这个意义上讲，正是这种将风险防控前置的文化让企业能在面对商业环境风云变幻时，依然能做到游刃有余、基业长青，也才能永葆生机与活力。
然而，我们也注意到，目前中国很少企业能真正将危机意识纳入到企业文化中，而能在具体的管理实践中建立危机管理体系和机制，在危机出现时仍能灵活应对、正确处理的企业就更少了。企业潜在危机时刻存在，面对危机，中国企业因为发展历史普遍较短，决定其不会有多少经验可供借鉴，由于对企业危机认识不足，淡化了危机意识在组织文化形成中的根植和强化，由此产生的企业经营和管理问题频出。这些年来，由于企业危机文化的缺失，我们看到一个又一个企业一步步做大，又在极富盛名、业界普遍看好时慢慢走向衰落，甚至突然一败涂地。除了类似于美国柯达案例外，这种因危机文化缺位，给企业发展带来的致命风险还集中体现在以下四个方面。
固守以往成功经验。企业缺少危机文化，很容易沉迷于过去的成功，骄傲自负，管理再思考的积极性也可能会受到影响，领导层的认知惯性会让企业缺乏应变能力、战略刚性、创新动力不足、经营弱视与短视，企业竞争力严重下降。关于这一点，先分享一则小寓言故事：一头驴背盐过河，在河边滑了一跤，跌到水里，背上的盐融化了。驴从水里爬起来，感到身上轻松了许多。驴非常高兴，就此获得了经验。后来有一回，它背的是棉花，以为再跌倒到水里，可以同上一次一样。于是当它走到河边的时候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驴非但没有能够站起来，而且一直往下沉，直到淹死。驴的悲剧在于盲目照搬之前过河的经验，没有考虑到外界的条件已经不一样，倘若再用同样的方式“过河”，之前成功的做法恰恰会害了自己，甚至送了性命。这个故事寓意深刻：面对不断变化的外界环境和条件，在具体问题的分析和处理手段上，必须适时作出调整，否则，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能达成目的，还会招致更大的失败。
具体到企业管理和运作过程中，许多企业常常容易犯同样的错误，人们倾向将企业过去成功的基因固化成种种组织习惯，许多企业领导者们也都试图在组织中坚守他们认为可靠且久经考验的做法，低估了这种做法可能带来的问题和潜在的危机，往往会加速企业的失败。
比尔·盖茨曾经说过这样一句名言：“成功是一位差劲的老师，它让聪明人认为自己不可能失败。”对企业过去的成功因素认识不当、成功后再发展的持续创新动力不足、危机文化缺失，成功也可能会成为企业进一步成长和发展的羁绊。这就要求企业领导者与时俱进，用发展的眼光看待变化中的企业发展问题，怀着一颗谦卑、敬畏之心去思考企业发展问题，根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，强化对组织学习氛围的营造，提高组织持续创新能力。
贪大图快，盲目扩张。危机文化在战略管理中的作用表现为能够帮助企业更全面、更冷静地认清内外部形势，制定出更合理、可行的战略方案，使企业能够长久地实现健康、稳定发展。缺少危机文化，企业很可能在成功实现资金原始积累后就信心膨胀，盲目进行业务扩张，发展贪大图快，最后消化不良，企业发展危机四伏。实践中很多企业在多元化发展策略选择上的失误很好地印证了这一点。
多元化作为一种企业战略，是企业寻求更多地占领市场和开拓新市场，实现更多的利润增长的有效途径，但是它也有自己的实施前提——能够保证在一个领域已有牢不可破的地位，有足够支持企业在发展新领域时所不断需要的资源和增加的资金投入，同时人力资源管理、资金管理、品牌管理等都必须跟上。
现实中，很多企业在确定多元化战略、决定进入其他新领域前，并没有对自身的资源和能力进行系统分析，未曾考虑到以前的主业与新业务究竟存在多大的关联性，风险和危机预估不充分，在主业经营及管理经验无法复制的情况下，企业核心领导层危机意识不足，发展盲目，一味贪大求快，看到市场哪块领域能赚钱就跟风涉足哪块领域，其结果往往是企业越做越大，但是并没有成为“会跳舞的大象”，管控失效、资金及人才严重匮乏，发展举步维艰，当危机一步步逼近，风险预警和应对机制又不健全时，企业很容易一击而溃。关于多元化扩张失败的案例，太阳神集团的倒下较具代表性。
作为上世纪九十年代初期家喻户晓的保健品品牌，太阳神口服液在1993年营业额就高达13亿元，市场份额最高时达63%。此后，太阳神开始尝试多元化发展之路，涉足领域包括酒店业、石油、计算机、边贸、房地产、化妆品等在内的20多个行业，与此同时，大规模的收购和投资活动在全国各地快速展开。在短短两年间，主业上盈利被大幅挪用到新业务上，转移到这些项目中的资金高达30多亿元，但是这些资金投入最后并未得到期望的回报，投资的项目大多以惨痛的失败结束，也因此影响了主业的发展，太阳神从此一蹶不振，淡出了人们的视野。
忽视帅才培养。帅才和将才的概念，最早出现在古书两军作战中，帅和将的配合程度在很大程度上是战争能否取得胜利的关键，而二者分工不同，又存在一定的区别，即“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，沿用到现代企业人力资源管理中，对帅才的要求侧重于战略思维，而将才则侧重基于战略框架下的实施策略制定和执行，从这个意义上讲，帅才要比将才更高一个层次。通常在企业管理中，企业目前最高领导人和将来的接班人人选都可谓之企业帅才。
在人力资源管理中，危机文化的影响体现在能够引导和督促企业在选人、用人问题上“未雨绸缪”。缺少对人才断层危机的客观认识，企业发展会遇到更大的危机。现实中接触的企业，很多都存在一两位关键的灵魂人物，这些人一般都是企业创业者，他们位居高位（董事长或总经理）、深谋远虑、能力超群、德高望重，企业在这些关键人物的领导下，一时发展十分迅速。但是，当这些人渐渐老去，或由于其他各种变故从原来的职位退出时，继任者问题就成了企业面临的最为紧迫和棘手的问题，集中表现出来的要么是放眼望去，企业无一人能胜任帅才职位，企业领袖退不下来，不得已“老骥伏枥”；要么是继任者毫无准备地临危受命，缺乏帅才应有的意识和素质，不能够统领企业向前发展，企业因为灵魂人物的离开迅速走向没落。
由于企业帅才培养缺位导致的发展问题，中国的家族企业表现得更为明显。当第一代创业者谢幕时，很多企业因为并未做好接班人培养计划，常常苦于德才兼备的领军型人才难觅。企业帅才选择的正确性必须要有足够长时间的考察和考验进行保证，企业帅才地位的奠定也同样需要很长的准备过程。但是对这些企业来说，在企业的创业阶段，关注点通常主要放在业务经营上，管理较为简单和随意，在指挥链条上，权力过于集中在特定的某个或某些人手里，也容易出现“权力真空”。这样一来，在人才发展、人才储备上缺少危机意识，对接班人人选的物色、甄选和培养没有能及早提上日程，接班人计划缺乏，在迫不得已的情况下才“临危授命”，给企业发展带来了极大的风险和不确定性，也成了家族企业“富不过三代”的重要原因。因为老一辈帅才的离任而导致的“人才断层”的困境，表面上看是由于企业人力资源管理不到位，对关键岗位人才特别是企业帅才的储备不够，其深层次原因同样在于企业发展中危机文化没有形成。
信誉缺失，品牌自毁。危机文化的倡导也是企业维护品牌信誉、坚守企业生存哲学的关键。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毁掉一个品牌却能在顷刻之间。这些年来，我们看到了一个又一个知名企业因为产品质量问题毁掉了多年苦心经营的基础，甚至破产死亡。旧月饼翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、伪造进口家具事件，还有前段时间闹得沸沸扬扬的毒胶囊事件等等，牵涉进来的企业共同点是，都曾拥有过非常高的社会美誉度和知名度，而在发展成熟期却又都或多或少放弃了企业生存和发展的底线，淡化了品牌和文化管理意识，危机意识薄弱，在产品质量问题上存在侥幸心理，以为可以瞒天过海，“以次充好、以劣充优”，当这些问题最终被媒体曝光后，一些企业甚至选择矢口否认或消极回避，未能在最快的时间内快速开展正确的危机公关，用最诚恳的态度给社会一个说法。
企业信誉一旦破坏，就很难再被修补和重塑。特别是对那些处于行业第一梯队的企业而言，它们代表着标准和影响力，也同时面临着更大的企业形象提升与维护的压力，“站得越高，摔得越狠”，相比那些名不经传的小企业来说，大企业的不诚信在某种程度上伤害的还是公众的感情，多年积累、逐渐形成的口碑一朝尽毁，由此付出的代价也更惨痛。“信誉是生命”、“质量是生命”，越来越多的企业将它们纳入企业文化对外进行宣传，以期能在目标客户群树立“负责任、可信赖”的企业形象。只有当危机文化在企业反复强化，企业各级员工才会更深刻认识到触犯“质量”、“信誉”这些生存根基的后果和严重性，在日常的企业管理和生产经营中谨小慎微、坚守住企业底线，持续为社会提供良心产品、放心产品，企业才能走得更远。[论文网]
