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并购是一种企业行为，能够扩大企业的经济规模，优化资源配置以及企业的协同组合等效益。随着我国的经济改革和产业结构的不断调整，企业并购受到了政府和企业的关注。我国的企业并购有同行业间为了规模经济进行的的横向并购、为获得原材料的纵向并购、以及为了经营多元化的混合并购三种并购方式。并购是一项复杂的投资活动，其背后存在的风险也是巨大的。并购的成功率只有30%，所以，为了提高并购的成功率，必须分析其存在的风险，并探究其解决方法和途径。
一、企业并购与并购财务风险
（一）企业并购的内涵
企业并购是企业兼并和收购以及合并与接管等的统称，是企业进行发展和扩张的一种途径。企业并购是市场经济模式下企业进行结构组织调整和资源优化配置的一种重要手段，包括兼并和收购。其中，兼并是两个或者以上的企业合成一家。狭义的兼并是通过产权交易优势公司掌控其他的公司，并使其注销法人资格。而广义的兼并是指各种企业的产权变更，可能继续保留被并购企业的法人资格。强势公司购买弱势公司的资产和股份的行为是收购，其表现范围广，可能是完全购买弱势公司的股份或资产，也可能只是购买大部分而控制公司，还可能只购买部分股权进行投资行为。兼并和收购之间一般没有明显的界限，统称为并购。主动进行并购的企业是并购方或者主并购企业，目标企业或被并购方是被并购方。
（二）并购财务风险
企业在并购整合和交易中存在一定的财务风险，几乎每一步都可能产生，并且风险是连续的。并购财务风险的定义组成主要包括两个部分，一是由企业的决策行为和并购所处的外部环境共同决定的。二是并购形成的负面影响，即是事件的结果与预期相偏离的现象就是风险。
二、企业并购财务风险控制
（一）并购交易财务风险的控制
为了提高并购的成功率，需要对并购交易产生的风险采取一定的控制措施，这些措施可以有几个方面：
第一，要控制尽职调查的风险。为了保证交易的顺利进行，需要进行尽职调查。调查中，要详细研究企业财务方面的总体现金流，因为现金流是企业运营中财务状况的标志，表现了企业获得现金的能力。
第二，控制谈判风险。在并购谈判中，谈判能力是主并购企业的重要保证，主并购企业可以通过建立谈判小组，并掌握并购企业的盈利能力和财务指标来加强。谈判是进行企业并购的第一步，也是关键的一步，所以，并购企业要主动积极地对谈判提高重视。
第三，控制目标企业的估值风险。主并购企业可以聘请优秀的评估机构进行价值评估。然后，要对被并购企业的重点会计项目进行检查，这些项目包括会计政策、一些重要合同或者或有事项。对于一些不存在公允价值的资源例如无形资产等，要重点评估其在并购后的价值。另外，还要对评估如抵押担保等一些表外事项对目标企业产生的影响。
第四，控制融资风险。并购方可以通过拓宽融资渠道来提高筹集资金的能力，要根据并购需要资金以及自己的企业经营状况，设计出最优的融资成本。对于负债性和权益性融资的比例分配，需要平衡分布来降低融资成本，才能控制融资风险。
第五，控制支付风险。并购企业要分析双方的处境和行业的外部环境，来安排并购的支付形式是现金、债务或者股权等。对于支付现金方式，主要考虑净现金流是否可以偿还到期时的债务，一般并购后的净收益现金流必须大于用于收购的净现金流。进行并购时，要给出有吸引力的换股比率，还要考虑原股东的利益，确保不能过分稀释股东权益。
（二）并购后整合风险的控制
并购后的整合风险有企业文化整合风险、人力资源整合风险和组织与制度整合风险以及经营财务整合风险三个方面。要足够重视并购后整合风险的控制，因为它在很大程度影响着企业并购以后的生产经营。对于这些风险，要采取相应的措施进行控制：
首先，企业文化整合风险的控制，作为重点整合工作，可以建立整合企业文化的团队并聘请咨询机构。另外，可以加大企业文化的内部宣传力度，树立良好的企业形象，渲染文化氛围并建立相关的新企业文化规章制度。
其次，人力资源整合风险的控制，要对员工的真实需求深入了解，并采取相应的措施，如沟通或者跟踪，发掘人才，为有能力的员工提供竞聘的机会，激励被并购企业的管理者，确定其角色。
再次，组织与制度整合风险，可以制定并购前两企业都适合的制度，缩短双方的交流距离，加快信息流通，可以采用适合双方运行的新标准。经营财务整合风险，可以通过组建学习团队，加强学习技术；调查市场，谨慎对待新品牌的创立；统一管理两企业的销售渠道，与被并购企业的客户和供货商沟通交流，并保持合作；并购后，制定财务计划，重视对现金流产生的影响；此外，要对整合成本量化，合理安排流动资金。
三、结束语
并购行为为企业带来了极大的利益，但是，在并购时，不能只注重利益，还要关注并购后的财务风险。通过分析并购后风险形成的原因，采取相应的风险控制措施，使风险在企业的承受范围内，对企业的并购发展具有重要的意义。
