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一、企业风险管理的涵义
企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，运用最合理和最经济的办法来防范和解决风险，以促进企业各项工作得到强有力的保障。企业风险主要是指由于企业受到自身内部各项特性的影响而产生的困境和阻碍。这些特性主要包括有：内部环境的不稳定性、企业能力的有限性、生产环节的复杂性等。这些特性都有可能对企业发展产生影响，甚至是导致企业生产活动的失败。
二、施工企业存在的主要风险
（一）合同管理风险
合同管理风险主要是主合同管理风险、分包合同管理风险、物资合同管理风险等。
1、主合同管理风险
在市场经济不断发展和完善的环境下，承发包双方所享有的权利和需要履行的义务主要是通过合同来体现的，在建设市场交易活动中，主要实行的交易方式是先定价后交易的方式，这样的方式也导致了建筑行业具有较高的风险性。与此同时，建筑工程自身具有诸多特性，比如其工程规模巨大、工程时间较长、对设备和材料的消耗量较大、容易受到自然因素的影响等。在合同中所体现出的客观风险主要来自于法律条规以及以往惯例所规定，而其中所存在的风险又是合同双方所无法回避的，这些问题都是需要合同双方共同承担。
主合同谈判是项目中标后承发包双方平等协商的过程，国家虽然规定了建筑施工合同范本，但在业主方优越的市场地位面前，建筑业企业可能遇到不平等条款的风险：承包方被要求放弃合同范本中确定的条款或改变规定的内容，如改变工程款支付时限性的内容，要求垫资施工和降低施工期间工程款支付比例等；被要求接受合同范本之外的内容，如降低定额取费率，不讲条件的工期要求及不对等的惩罚条款等。建筑企业也可能遇到先干后谈的风险：业主增加工程量未与承包人因价格达成协议；业主方口头痛快承诺但工程完工后拒不认账；承建形象工程，政绩工程时，来之政府的不正常干预。
2、 分包合同管理风险
分包合同风险主是承包企业承担工程和劳务分包中连带责任的风险：工程分包或劳务分包不签订合同，为日后出现纠纷埋下隐患；分包企业发生质量、安全事故、拖欠农民工工资或私自以承包方的名义采购材料、租赁设备等行为；工程分包方没有资质或劳务分包给个人；发包人干预承包企业正常的工程分包或劳务分包行为，指定分包人，特别是指定没有资质的分包人，导致工程层层转包或者劳务分包给个人，承包方承担违法分包的后果。
3、 物资合同管理风险
因物资合同签订不明确、缺乏与供应商有效沟通、供应商必要投入推迟、供应商没有充足的资源、供应商的生产问题、质量问题、装运问题等原因，导致供应滞后的风险；因通货膨胀、汇率不利波动、供应商成本增加等原因，导致成本增加的风险；因测试和检查不充分或不正确、运输损坏等原因，导致物资质量风险。
（二）项目管理风险
1、供应商所产生的风险。在选择供应商时没有对其进行细致了解和评估，由此而引发了材料供应滞后的风险；采购到一些质量不过关的原材料，也给整个工程的安全和质量带来了巨大的隐患；业主方指定了供应商使得工程生产进度、安全和质量都难以获得足够的保证，并需要对其承担相应的责任；如果业主在对供应商进行付款而又不能进行100%支付的情况下会对总承包商增加资金风险；业主不能及时付款给承包商，使得承包商的各项资金难以付款到位，也增加了供应商的诉讼风险，进而导致工地资产被冻结、最终为工程单位造成不可估量的损失。分包单位偷工减料、消极怠工，造成项目不能正常施工，工程质量难以保证，企业信誉受到严重影响。
2、成本管理风险。企业经营管理中对成本管理的有效把控是提高企业利益的重要途径，在工程项目实施的过程中，能否切实实行全面的成本控制方式，能否切实依照企业状况制定有效的成本控制制度，能否在不同情况下对施工过程中所需的人工、材料、器械进行合理的分配，并制定不同的措施进行应对；其它的各项费用支出能否在规定的时间内及时到位；对项目费用能否定期进行核查和计算，并实施监督各项开支的金额和力度。每一个环节的成本控制工作都会直接影响到整个企业的各项经济效益，不论是在哪一个环节出了差错亦或是处理不妥当都会引发风险的可能。另外成本控制意识淡薄、成本在企业内部各部门各项目间转嫁以及过分关注短期成本目标等都会产生风险。
3、安全质量管理风险。由于生产规模迅速扩大，而与此同时，相关技术人员匮乏、各项资金不能及时到位、生产和安全质量不能达标等等，导致工程项目或多或少的发生安全质量事故。
（三）资金管理风险
1、投标过程中存在的资金管理风险，目前国内大部分省份投标保证金采用现金的形式交纳，有的项目一个标段要交纳上百万元甚至上千万元的投标保证金，投标保证金在短期内难以收回，投标保证金使企业不但要承担资金支付的压力，而且要支付高额的利息。另外部分省份还要交纳现金履约保证金，大量占用企业的流动资金。
2、项目施工过程中存在的资金管理风险，部分业主由于资金筹集不到位拖欠工程款或使用承兑汇票支付工程款等，导致施工过程中资金短缺。另外施工过程中变更批复不及时，也导致资金占用较大。
（四）法律诉讼风险
施工企业法律意识往往较淡薄，经常遇到诉讼时效丧失（超过我国法律规定的2年的有效期）；证据不足，失去法院和仲裁机构应有的支持；审判或仲裁旷日持久，远水不解近渴；诉讼费用预支，发生没钱打官司的现象；胜诉执行难，既要发生各种名目的执行费，还可能碰到无法执行或者执行不了的问题。 三、施工企业风险控制措施
（一）加强合同管理，采取有利措施规避合同风险
施工企业应树立合同风险防范意识，建立并完善项目主合同、分包合同、物资合同及其他合同管理程序，规避合同管理风险，提高企业效益。
1、 主合同风险规避措施
在投标过程中，施工企业应建立主合同承接之前的各项调查、论证与风险评估机制，在对该合同进行充分认识之后决定是否承接工程项目。在投标过程中需要坚持“三不揽”的原则，也就是：业主资金尚不到位的工程项目不揽，含有大量垫资的工程不揽，勘察、设计在施工同时进行的工程不揽。对所投项目必须要全方位的认识，并根据自身的能力情况，量力而行，精确报价，降低投标过程中的风险。
在主合同谈判过程中，施工企业可能遇到不平等条款，处于弱势的施工企业在许多情况下难以做出更好的选择。施工企业应做好招标文件以及合同评审，排除项目中所可能产生的风险因素；在谈判过程中需要保持平常的心态，并以双方平等的姿态，既不能把自身显得过于慷慨，也不能把过多希望寄托于对方；在合同的谈判过程当中，需要沉着冷静，哪些地方必须要争取、哪些地方可以舍去，都必须认真考虑到位，安全走出合同谈判的风险关。
在施工过程中，施工企业可能会遇到先干后谈的情况，施工企业应把在合同中所可能发生的问题想到位，将可能会影响到施工成本的因素确定出一个合同双方都能接受的原则；努力找到双方的共同利益点，并将其打印到书面形式当中，不能够急于施工；在过程中尤其要摒弃为了与业主保持友好关系而怕得罪业主的心态，以避免陷入到商业陷阱中。
2、分包合同风险规避措施
应当严格按照相关规定的要求来进行，对分包行为进行严格监督和规范，科学合理的选择分包企业，建立相关的监督机制，在选择分包企业时可以通过社会公开的方式来筛选出具有雄厚实力、信誉良好的分包队伍，同时也对该队伍以往的经历和成绩进行客观分析和评价，综合考评分包队伍的各项指标，运用一系列有效的办法来确定出最终要与自己合作的伙伴，并签订相应的分包合同，在有条件的情况下还需要进行相应的备案和公证；抵制发包人干预工程分包和劳务分包行为，对于不能抵制的业主指定分包人及施工企业自行选择的分包人，施工企业应平等对待；对分包人实行履约担保，预防分包人违约带来的风险；健全项目管理机构，对分包工程和分包队伍的进度、技术、质量、安全、资金实施管理，减少连带责任。
3、物资合同风险规避措施
选择有信用的供应商，并依法签订供货合同；建立供应商资格审查制度，在合同签订之前，需对参加投标的所有供应商进行资格审查，把由供应商的不确定所带来的采购风险控制在最小；在与供应商签订合同时，要考虑业主付款可能之后的因素，防止业主方付款因素转嫁成为施工方的风险，带来经济和信誉损失；建立监督管理制度，实行公开招标采购，防止暗箱操作，保证采购质量。
（二）完善项目管理制度，降低项目管理风险
1、供应商带来的风险规避措施
施工企业应建立保证金制度，防止供应商不能履约给施工企业带来损失；建立物资采购合同会签制度，由实验室或工程部门负责审核质量和规格，经营部门负责审核价格、数量、进货时间及合同条款，财务部门负责审核付款时间和付款方式，项目经理或公司总经理根据各部门会签情况决定是否签订该采购合同，经营部门将单位主管签字的采购合同盖章、归档、副本返回物资和财务部门，物资部门开始执行合同进行采购，经营部门跟踪合同履约情况；建立合格供应商台账，及时跟踪供应商动态，及时剔除不合格供应商，降低采购费用和供应商违约风险；婉拒业主方指定供应商，如果是在无法拒绝则应就此签订相关各方的转移连带风险；抵制业主直接向供应商付款现象，预防甲方请客，乙方买单的风险。应建立资源共享信息平台防止以包代管，及时了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时做出反应，切实减少安全隐患，实现各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力；重视分包队伍合理的利益诉求，要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，达到双方共赢。
2、 成本管理风险规避措施
施工企业成本管理是企业各管理层次都参加全员成本管理，重点是控制好施工项目成本，施工项目成本是一项综合性的指标，是整个项目各个生产环节、各部门全部工作的综合反映，项目成本管理应全员参与；工程项目确定以后，应自施工准备阶段开始，经过工程施工到竣工交付使用后的保修期结束，这期间的每项经济业务都要纳入成本控制的轨道，项目成本要进行动态控制，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中，施工项目成本应全过程控制；成本管理应责权利相结合，在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络，同时给予相关人员相应的权利，并做到奖罚分明；施工项目成本管理应编制全面成本预算，确定相应的目标，进行目标分解，责任到人，及时检查预算的执行情况，并及时评价和修正全面成本预算。
3、 安全质量管理风险规避措施
提高全员安全质量意识，建立质量安全控制制度，比如建立图纸会审制度，工程施工前必须对设计提供的图纸进行图纸会审，应做好记录；建立岗位培训制度，提高员工业务能力和服务质量；建立工程技术交底、技术复检、隐蔽工程验收和工程质量三检制度，掌控关键工程项目质量。
（三）完善资金管理，减少资金风险
施工企业应建立现金投标保证金和履约保证金台账，明确责任人，并按合同或协议要求及时回收现金投标保证金和履约保证金，对现金履约保证金还应跟业主沟通，尽量以银行保函的方式替代；在合同谈判时应对付款及付款方式进行约定，遇到延期付款，应提出窝工损失要求，对承兑汇票付款应规定损失补偿要求等；以合同范本为武器，当工程进度款被拖欠时，及时向业主发出书面催款通知并要求其签收，防止工程交工和交出后被动起诉；应避免舍弃合同范本规定权利，保留各种原始记录、凭证和签证资料，为日后通过仲裁和法律途径解决保留证据；建立资金管理制度，制定适宜、有效的资金回收政策：指定专人负责管理应收款项并提供相关方面的信息，将信息及时准确地定期反馈给相关业务部门和公司领导；根据不同项目的情况，指定相应的人员负责回收相应的工程款，与绩效挂钩，按照规定及时进行考核，并按制度奖罚；企业应根据客户的不同情况，采取灵活多样的资金回收方式，如债务重组、债务减免、实物抵债等，最大程度地减少坏账发生的风险。
（四）加强诉讼管理，降低诉讼风险
施工企业应加强履约管理，避免违约行为；在签订合同时就要想好日后发生纠纷怎么办，在仲裁机构或管辖法院选择上，要有意识的选择对自己有利的条款；应积极选择庭外调解等方式解决经济纠纷；要敢于用法律维护自己的合法权益，在法律诉讼有效期内及时提起诉讼或者仲裁，避免错过法律时效；要从工程开工就注意收集和保管好各种相关资料，做到有备无患；利用仲裁机构适时采取财产保全措施，保证财产安全；依法采取工程留置并争取优先受偿权，维护合法权益。（作者单位：中交四公局投资事业部暨总承包分公司）
