鉴于大家对营销推广十分关注，我们编辑小组在此为大家搜集整理了“新一轮电力体制改革形势下发电企业EVA提升策略探讨”一文，供大家参考学习
一、EVA概念及对发电企业的重大意义
EVA即经济增加值，由美国Stern Steward咨询公司于1982年提出，EVA也称为经济利润，是指扣除了投资者投入所要求的必要报酬率后的真实利润。
2009年12月31日国资委颁布了第二次修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）（下简称“办法”），自2010年1月1日起对中央企业的业绩考核引入了经济增加值的考核指标，并对经济增加值的具体计算方法及考核权重等做了明细的规定；2012年12月国资委对《办法》进行了第三次修订，一方面提高了经济增加值在央企考核中的指标权重，由40%提高至50%，同时对经济增加值的计算方式进行了修订，使指标计算更具有科学性和操作性。
2014年1月10日，国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》（国资发综合〔2014〕8号）（下简称“指导意见”），进一步强调了经济增加值的重要性，要求企业突出主业、深耕主业、提升核心竞争力。
发电行业是关系国计民生的基础性行业，关系到国家经济命脉以及能源安全，国内发电企业大多隶属于各央企发电集团，由于多年的发展及长期的历史原因各发电企业普遍存在资产规模大、利用率低、闲置多，社会负担重的特点，国资委引入经济增加值考核，推进价值管理对于发电企业有着非常重要的积极意义：
改变了发电企业传统业绩观，以前发电企业片面追求装机规模和发电量，甚至为扩大装机规模不计成本兼并收购，造成高负债低效益的局面，忽视了企业长期的价值创造能力，这次实行经济增加值考核使企业的价值观从重规模，重产量往重质量、重价值创造方向改变。
通过价值引导，改善企业经营行为，由于发电企业大都隶属于央企，凭借央企平台发电企业获取银行融资一般较为容易，导致发电企业长期以来不太重视融资管理，资金管理较为粗放，低效、无效资金占用金额较大，通过经济增加值的价值引导作用要求企业以最少的资金占用获取最大的税后净营业利润，同时通过资金来源管理实现最佳资本结构，实现企业价值最大化。
强调突出主业，提升核心竞争力，由于历史原因大部分发电企业社会负担较重，且大多尝试过多元化经营，造成主业不清晰，发展定位不明确等情况，国资委《中央企业投资监督管理暂行办法》（国资委2006年第16号令）要求中央企业要突出主业，提升企业核心竞争能力，并开展央企的主业确定工作，同时开展央企间的兼并重组，实现优势互补，资源整合。国资委经济增加值公式中对非经常性损益以及在建工程的调整都体现了突出主业的要求。
二、新电改的机遇和挑战
2015年1月初有消息传出《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（以下简称“新电改方案”）获国务院常务会议原则通过，下一步将交由中央全面深化改革领导小组讨论，待批复后择机发布，这意味着新一轮电力体制改革箭在弦上，预计将在2015年正式拉开帷幕，从试点情况来看，本次电改的核心是确立电网企业新的盈利模式，不再以上网及销售电价差作为收入来源，而是按照政府核定的输配电价收取过网费。同时，放开配电侧和售电侧的增量部分，允许民间资本进入。
目前来看，新一轮电力体制标志着我国的改革事业开始进入深水区，电力行业作为国民经济的基础性行业，对我国整体改革开放事业以及实现经济结构的战略性升级有着极其重要的意义。对于发电企业来说既是一个难得的机遇同时也存在挑战，对于管理水平高，社会负担轻的企业来说，可以发挥电价竞争优势拓展电力市场，对于管理粗放、设备老旧、社会负担重的企业来说，可能会面临着更大的成本压力，直接导致发电毛利润的减少甚至亏损，这就要求发电企业改变传统管理模式，深挖潜力，降本增效，实现精细化管理，向管理变革要效益，树立电力市场竞争优势。
三、新电改形势下发电企业EVA提升策略
国资委《指导意见》要求企业优化资源配置，提升价值管理水平，增强核心竞争能力，加快实现做强做优，对于新电改形势下发电企业来说尤为重要，企业建立价值管理体系，加强精细化管理水平，提升经济增加值的过程就是树立市场竞争优势的过程，两者是统一的，相辅相成的，为适应新电改形势下电力市场竞争，充分利用新电改机遇，提升发电企业经济增加值水平，本文分企业层面和业务层面来谈论下发电企业提升经济增加值的方法策略。
（一）企业层面
建立以经济增加值为核心的业绩考核体系，2012年国资委对经济增加值指标考核权重的增加以及《指导意见》的颁布，都说明了建立以经济增加值为核心的业绩考核体系的重要性，通过业绩考核体系的价值引导作用，正确引导企业的经营管理行为，实现企业行为目标和企业绩效目标的一致性。
建立以经济增加值为核心的预算管理体系，经济增加值是一个综合性指标，综合了企业的获利能力、资产运营能力、资本结构等指标，要使指标具有可操作性，必须将其分解成具体的指标。企业可以根据自身实际情况，具体分解成发电量、电价、电费回收率、存货周转率、检修技改计划等具体指标，并落实到责任部门，使各项工作紧紧围绕经济增加值、有的放矢的开展。
建立以经济增加值为重点的投资决策机制，随着我国经济的快速发展，对电力的需求越来越大，同时由于国家调整电源结构，提升清洁能源比重的要求以及高污染企业的关停并转，新的清洁能源项目的上马势在必行，根据《指导意见》精神，发电企业在新项目投资决策中要以经济增加值评价为重点，评价新项目是否符合企业主业战略定位，是否能够提升经济增加值；同时在对外兼并收购时也应以经济增加值评价作为决策的重要参考依据。 充分抓住电改契机，利用发电企业本身优势，进入配售电业务，创造新的利润增长点。预计在新电改方案中，将放开配电侧和售电侧的增量部分，并向社会资本放开，发电企业可以利用自身天然技术优势，投资进入配售电业务，拓展大用户直接购电业务，实现价值链纵向延伸。
树立以经济增加值为核心的价值管理文化，通过培训、宣传让企业管理层及员工了解经济增加值的内涵和重大意义，同时通过绩效考核、预算分解执行等措施，引导各员工的行为符合价值管理目标；通过理论宣贯与实务锻炼的方式，在企业里面真正树立起价值管理文化。
（二）业务层面
1、利润管理
从EVA公式可以看出，提升EVA指标的首先必须提升税后净营业利润，税后净营业利润是企业效益的直接体现，没有利润创造就更谈不上经济增加值，利润由收入减去成本后获得，下面就从收入和成本两方面来阐述利润管理。
（1）营销管理
收入是利润的源泉，传统电力体制下发电企业一般不重视发电侧的电力市场营销，很多企业没有专门的营销部门甚至营销岗位，营销职能由生产调度人员承担，而且营销方式单一，通常局限在与当地电网的沟通争取发电负荷上。预计新一轮电力体制改革启动后，电网公司将不再承担售电职能，只承担输配电职能，配售电侧将向社会资本放开，到时发电企业面对的不再是单一购电客户，需要发电企业自己去开拓市场，寻找客户。
电力产品具有同质化特征，因此电价是购售电双方关心的核心问题，也是新电改后电力市场营销的重点所在，营销人员需要时刻关注所在电力市场不同时段发电侧报价，同时还要充分了解本企业单位电量成本构成及变化，制定灵活的价格策略以争取售电合同，从量和价两方面入手提升售电收入，从传统的粗放式营销向精细化营销转变。
（2）生产管理
深挖潜力、降本增效是增加发电企业利润的另一个重要方面，国内发电企业，特别是一些老的电厂，生产管理方式粗放落后，自动化程度低，冗余人员较多，生产成本居高不下，降本增效潜力较大，特别是新电改启动后，上网电价由市场竞争产生，如发电企业的成本优势将转化为市场上的竞争优势，对发电企业的效益有着非常重要的意义，科学安排调度，合理安排生产，创新生产管理手段是降本增效的主要途径：
充分利用现有产能，争取多发电量，火电企业要合理安排生产，确保存煤供应，水电企业要合理安排水库调度，充分利用龙头水库调节能力以丰补歉，确保产能得到充分利用，降低固定成本。
合理安排检修、技改计划，确保机组等设备工况良好，保证设备出力，减少因设备事故造成的机组非计划停运；合理安排检修、技改时间，避开用电高峰时段；通过招投标等市场化手段降低检修、技改的费用。
充分利用信息化手段、提升发电企业自动化水平，一方面可以实现生产调度的精细化管理，提升设备可靠性，另一方面还可以减少现场生产管理人员，甚至可以实现远程的无人值守，减低人力成本。
加强采购管理，火力发电企业要千方百计降低采购成本，可以利用市场化手段获取质优价廉的电煤，或可以采用纵向一体化战略，将产业链向上游煤矿产业延伸，压缩中间利润，降低成本。
2、资产管理
经济增加值要求提升资产的使用效率，以最小的资产占用实现最大的产出，因此发电企业必须千方百计加快资产周转，削减无效资产以提升资产整体使用效率，主要要做到如下几点：
优化原材料库存管理，科学合理设置原材料特别是电煤库存量，既要保证满足电力生产需要，又要尽量减少资金积压；同时，加大电费回收力度，提高电费回收率，加快资金周转。
盘活存量资产、削减无效资产，很多发电企业由于历史原因存量资产较多，且未得到有效充分利用，企业可以通过清产核资摸清资产情况，并对有效资产和无效资产加以区分，对可以利用的有效资产应采取措施加以盘活，如对长期未收回的电费实施债务重组，对未使用的土地使用权、办公宿舍房屋通过出租、非货币性资产交换或是实物投资的方式加以盘活，对无效资产如长期挂账未处理的无效原材料、固定资产等通过报废、拍卖等手段加以处置，通过上述方式提升企业资产质量。
主辅分离、深耕主业，很多发电企业由于历史原因，社会负担较重，成立了很多三产公司、实业公司，涉足电力服务、酒店、旅游业甚至养殖业等，EVA指标也要求企业突出主业、提升核心竞争力，也是提升资产整体使用效率的要求，企业可以通过主辅分离、出售、清算的方式退出无关产业，专心主业，提升发电企业的核心竞争力。
分流安置冗余人员，一方面可以通过企业集团内部分流的方式，减少企业冗余人员，提升人力资源使用效率，另一方面结合主辅分离，将企业内生产性服务岗位（如：检修班组、送变电班组）分流至辅业实体，推向市场，这样既提升了企业的人力资源使用效率，又降低了企业的生产成本。
3、融资管理
根据经济增加值公式，在其他条件一定的情况下，加权平均资本成本率越低，经济增加值越高，根据财务管理学资本结构理论，当加权平均资本成本率最低时即为企业的最佳资本结构，此时企业价值最大，因此经济增加值最大时就是企业价值最大时，两者是趋于一致的，融资管理的目标就是要实现最佳资本结构，也就是要实现加权平均资本成本率最低。
加强与银行等金融机构的合作，利用集团优势与银行建立合作伙伴关系，争取优惠利率贷款；同时采用债券、可转债、短期融资券等多种债务工具获取资金，降低债务工具综合利率；加强宏观资金市场的研判，在预期利率上升时与银行签订固定利率贷款合同，预期利率下降时签订浮动利率合同。
加强融资决策分析，充分运用每股收益无差异分析、内部增长率、可持续增长率等量化工具，开展融资决策；充分利用无息负债，无息负债主要是指一年内到期的应付账款、其他应付款、应付职工薪酬等科目，企业可以在不影响信用的前提下，充分利用结算付款周期，尽量推迟款项支付。
严格控制负债负债率，发电企业集团应通过融资预算、授权审批的方式严格控制所属企业的资产负债率以及合并后总体资产负债率，合理的负债可以提升企业价值和股东回报，但过度的负债将会加大企业的财务风险，资本成本也会相应的增加，因此应将资产负债率控制在一定范围内，一般实务上认为最佳资本结构是一个区间，介于65%-70%之间，超过80%，企业的财务风险就比较高了。
四、结束语
新一轮电力体制改革箭在弦上、展开在即，发电企业将被推向市场，为在将来的市场竞争中占据优势地位，实行管理革新、建立以经济增加值为核心的价值管理体系势在必行，发电企业应该积极未雨绸缪，响应《指导意见》号召，充分贯彻落实价值管理措施，提升核心竞争力，抓住新一轮电力体制改革机遇，构建竞争优势、做大做强。
