家电零售业终端销售人员构成的探讨
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资料包括： 论文(17页8591字)
说明：
[摘要]：目前，我国家电零售业的竞争缺乏差异化问题日益凸显，逐渐成为其快速发展的桎梏。家电零售企业如何转变经营模式，改革终端销售队伍，实现服务的差异化，对其发展具有重要意义。本文将从商家的角度，通过对我国家电零售业终端销售队伍以厂家派驻店促销员为主、商家自有营业员为辅的组织构成进行分析，指出其存在的利弊，进而对人员的选择提出合理化建议——商家完全使用自有营业员将更适应家电零售业发展的方向。
[关键词]：家电零售 连锁经营 销售人员 使用策略
绪言
家电零售业在国民经济体系中处于下游产业的位置，具有强大的渗透力。2005年我国家电市场的零售总额约为4000亿元人民币，年复合增长率约为12%。巨大的利润推动了国内外的家电零售巨头抢占中国市场的步伐。从2005年开始，国内家电零售商一致采取了“先发制人，跑马圈地”的策略：2006年，国美新增门店总数143家，并在2006年11月底合并了永乐电器；苏宁紧随其后，不但在32个地级以上城市开辟了市场，连锁店也增加了140家。但是，在目前家电连锁经营模式下，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，由于缺乏差异化所导致的竞争力不足，单靠盲目扩大店面数量是不能真正解决的。诚然，零售企业是以开店来维持业绩增长的，但是在寡头垄断的今天，粗放型的经营模式并不能适应激烈的市场竞争，劳动力要素、服务理念等因素对企业的发展更具有举足轻重的作用。国美、苏宁、大中等家电零售企业已经开始从服务的差异化入手，转变销售人员角色，改善和整合资源，逐渐改变过去那种靠单纯扩张店面数量增加利润的畸形运营模式。但是，服务的差异化是最容易打造也是最难打造的策略，它虽然容易做到却需要长时间一成不变的细致执行，真正做到这一点的企业将是最终的赢家，而有力的执行则依靠一支过硬的高素质的终端销售队伍。毫无疑问，对销售人员的选择与安排作更深层次的思考，对我国家电零售企业未来发展有着重要的意义。
目录：
绪言1
一、当前我国家电零售业终端销售人员构成情况1
二、家电零售业使用不同类型终端销售人员的优缺点3
（一） 商家自有营业员的分析3
1. 营业员存在的优势3
2. 营业员存在的劣势4
（二）厂家派驻促销员的分析5
1. 促销员存在的优势5
2. 促销员存在的劣势5
三、不同类型终端销售人员的经济分析7
（一）商家利润分析的前提7
（二） 两种模式下商家利润的分析7
四、人员选择的合理化建议9
（一）科学招聘程序，甄选适用人才9
（二）完善培训机制，合理薪酬制度10
（三）加强监督机制，优化人力资源11
（四）改变管理理念，转换人员角色12
（五）合理配置资源，降低使用成本12
结论13
参考文献：14
参考文献：
陈军、贺军辉、李泽斌.《终端营销实战手册》[M].广东：广东经济出版社.2003年版
杨松.《促销员的正负效应》[J]. 《中国药店》,2004年，7期：29页
朱建平.《为终端促销员培训诊脉》[J].《现代家电》,2005年，13期：46-50页
赵振基.《促销员“泛滥”的困惑》[J].《中国药店》，2006年，6期：82-83页
菲利普科特勒.洪瑞云等译.《市场营销管理》[M].北京：中国人民大学出版社.2005版
彼得.多伊尔. 杨艾琳、王远怀等译.《营销管理与战略》[M].北京：人民邮电出版社.2006年版
杨清山.《制胜在终端》[M].北京：机械工业出版社.2002年版
作者点评：
可以说，实现商家“促销员、营业员并用”向“销售人员自有化”的转变，不仅是企业人力资源管理上的有益变革，更是为企业未来的有序、良性发展奠定了先发优势。如果将中国家电零售行业比作一片极具潜力的麦田，那么在这其中锐意改革的企业就是卷起裤管准备大干一场的农民。在目前疯狂圈地、以扩大规模提高利润的浪潮中，那些致力于“精耕细作”，从整合企业内部资源入手，对销售人员的选择与安排进行深层次思考的企业，将对拓展人员企业管理思路，提高中国家电零售企业在国际市场中的竞争力起着不可忽视的作用。
资料包括： 论文(17页8591字)
说明：
[摘要]：目前，我国家电零售业的竞争缺乏差异化问题日益凸显，逐渐成为其快速发展的桎梏。家电零售企业如何转变经营模式，改革终端销售队伍，实现服务的差异化，对其发展具有重要意义。本文将从商家的角度，通过对我国家电零售业终端销售队伍以厂家派驻店促销员为主、商家自有营业员为辅的组织构成进行分析，指出其存在的利弊，进而对人员的选择提出合理化建议——商家完全使用自有营业员将更适应家电零售业发展的方向。
[关键词]：家电零售 连锁经营 销售人员 使用策略
绪言
家电零售业在国民经济体系中处于下游产业的位置，具有强大的渗透力。2005年我国家电市场的零售总额约为4000亿元人民币，年复合增长率约为12%。巨大的利润推动了国内外的家电零售巨头抢占中国市场的步伐。从2005年开始，国内家电零售商一致采取了“先发制人，跑马圈地”的策略：2006年，国美新增门店总数143家，并在2006年11月底合并了永乐电器；苏宁紧随其后，不但在32个地级以上城市开辟了市场，连锁店也增加了140家。但是，在目前家电连锁经营模式下，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，由于缺乏差异化所导致的竞争力不足，单靠盲目扩大店面数量是不能真正解决的。诚然，零售企业是以开店来维持业绩增长的，但是在寡头垄断的今天，粗放型的经营模式并不能适应激烈的市场竞争，劳动力要素、服务理念等因素对企业的发展更具有举足轻重的作用。国美、苏宁、大中等家电零售企业已经开始从服务的差异化入手，转变销售人员角色，改善和整合资源，逐渐改变过去那种靠单纯扩张店面数量增加利润的畸形运营模式。但是，服务的差异化是最容易打造也是最难打造的策略，它虽然容易做到却需要长时间一成不变的细致执行，真正做到这一点的企业将是最终的赢家，而有力的执行则依靠一支过硬的高素质的终端销售队伍。毫无疑问，对销售人员的选择与安排作更深层次的思考，对我国家电零售企业未来发展有着重要的意义。
目录：
绪言1
一、当前我国家电零售业终端销售人员构成情况1
二、家电零售业使用不同类型终端销售人员的优缺点3
（一） 商家自有营业员的分析3
1. 营业员存在的优势3
2. 营业员存在的劣势4
（二）厂家派驻促销员的分析5
1. 促销员存在的优势5
2. 促销员存在的劣势5
三、不同类型终端销售人员的经济分析7
（一）商家利润分析的前提7
（二） 两种模式下商家利润的分析7
四、人员选择的合理化建议9
（一）科学招聘程序，甄选适用人才9
（二）完善培训机制，合理薪酬制度10
（三）加强监督机制，优化人力资源11
（四）改变管理理念，转换人员角色12
（五）合理配置资源，降低使用成本12
结论13
参考文献：14
参考文献：
陈军、贺军辉、李泽斌.《终端营销实战手册》[M].广东：广东经济出版社.2003年版
杨松.《促销员的正负效应》[J]. 《中国药店》,2004年，7期：29页
朱建平.《为终端促销员培训诊脉》[J].《现代家电》,2005年，13期：46-50页
赵振基.《促销员“泛滥”的困惑》[J].《中国药店》，2006年，6期：82-83页
菲利普科特勒.洪瑞云等译.《市场营销管理》[M].北京：中国人民大学出版社.2005版
彼得.多伊尔. 杨艾琳、王远怀等译.《营销管理与战略》[M].北京：人民邮电出版社.2006年版
杨清山.《制胜在终端》[M].北京：机械工业出版社.2002年版
作者点评：
可以说，实现商家“促销员、营业员并用”向“销售人员自有化”的转变，不仅是企业人力资源管理上的有益变革，更是为企业未来的有序、良性发展奠定了先发优势。如果将中国家电零售行业比作一片极具潜力的麦田，那么在这其中锐意改革的企业就是卷起裤管准备大干一场的农民。在目前疯狂圈地、以扩大规模提高利润的浪潮中，那些致力于“精耕细作”，从整合企业内部资源入手，对销售人员的选择与安排进行深层次思考的企业，将对拓展人员企业管理思路，提高中国家电零售企业在国际市场中的竞争力起着不可忽视的作用。