凯玛特、沃尔玛对中国零售企业的启示
资料包括： 论文(3页3289字)
说明：
[摘要] 凯玛特和沃尔玛的经营成败昭示了零售业的一个不变箴言：只有培养可持续发展的赢利能力，企业才能生存、发展；才能做大、做强。这对中国零售企业是一个重要的启示。
[关键词] 赢利能力 诚实经营
2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特(Kmart)百货公司申请破产保护，从而成为美国历史上根据破产法第11章提出破产保护的最大零售商。如果说日本八百伴的破产，是个老掉牙的“家族式企业，投资管理不当”的个案。那么以低价位综合商店定位、较早开通连锁经营体系，在七十年代就鹤立鸡群的现代企业凯玛特，何以走进了风烛残年？个中教训足以警示现代风声鹤起的中国零售商们。
一
凯玛特是1962年从S•S•克尼斯泽公司独立出来的折扣店和连锁店。其第一家分店于1962年3月1日在密执安州花园城开业，比山姆•沃尔顿的第一家沃尔玛店早开业几个月，也就是这早开业的几个月造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。
凯玛特的扩张战略与沃尔玛相反，凯玛特在全国完全铺开，根本没把小弟弟沃尔玛放在眼里，首先占领大城市，而将小社区和乡镇市场完全“恩赐”给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。到1976年，凯玛特已经有了1000多家店，年销售额84亿美元，成为仅次于西尔斯的全美“二强”。它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，不知道应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中，它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”，收购战车开进了许多关联或不关联的投资领域，一些金融机构也在鼓励它这种行为。而到90年代初，凯玛特又不得不把它咽下的太多东西吐出来。从1988年到1993年，凯玛特的销售额只增加了83亿美元，而同期专心致志于“做小买卖”的沃尔玛销售额增加了467亿美元。凯玛特的战车满是盔甲，而沃尔玛仍然是无债一身轻。凯玛特回过头来跟沃尔玛较劲了，它采用了针锋相对、不计成本的“价格战”策略。而此时的沃尔玛已经打造出“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2-2.5个百分点。更何况沃尔玛经营的总是老百姓离不开的“家计商品”。凯玛特把沃尔玛视同水火，不惜代价大打低价战，结果无序的存货和互不关联的子公司们终于让凯玛特不断“失血”。
那些纵容过凯玛特的大股东们终于看出了零售业不是个投机行业，90年代中期，凯玛特事实上已陷入危机。股东们对原任凯玛特CEO逼宫后，开始剥离那些依附在凯玛特身上的“盔甲企业”，包括很多体育用品、药店、办公用品、邮寄商店等等。但剥离的过程让凯玛特没有时间重建经营理念，它再已无法抵挡来自沃尔玛及TARGET等对手的激烈竞争。2000年度，它的营业收入为359亿美元，居全球500强第84位。而同期沃尔玛竟达1913亿美元，到达全球500强第2位，2002年沃尔玛全球营业收入更达2200亿美元。而就在年初，供应商们再已无法忍受凯玛特拖欠货款的巨大不公，要把凯玛特拖欠的巨额货款诉之公堂。2001财年，凯玛特负债达102亿美元，终于走到了绝境。凯玛特股票一路狂泻，跌出了500强的行列。最近的一次资产调查，凯玛特所拥有资产仅余170亿美元。总的来看，凯玛特败在没有专注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病。
李志敏. 沃尔玛专业零售. 中国商业出版社.
田方萌. 沃尔玛零售方法. 中国商业出版社.
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