关于战略企业管理战略化的思考
资料包括： 论文(3页2735字)
说明：
企业为什么需要战略？我们可从对两组企业的对比中找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA失败案例里我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，后进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有一个目的，就是确保企业的持续经营和健康发展。
战略企业管理并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标实现。结构、行为、绩效、构成了战略企业管理的三要素，而战略企业管理的核心就是企业绩效。
对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也就清晰可见：
症结之一：在制定远景目标的时候，有些企业并没有真正了解市场环境、目标客户的需求和企业自身的实力等。中国家电企业如长虹、海信、海尔等在90年代涉入PC市场的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正实力，所以到后来都或多或少的碰到一些困难。
症结之二：在制定具体战略目标的时候，没有考虑到整合企业的人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做的更好，但这并不代表整体做的最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！
症结之三：在拟订的计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作中，并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩。
症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程和称职的员工。为什么下达的战略执行不力？原因不外乎《绩效》一书中提到的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还是空谈。加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题。
经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行为科学家很早就告诉我们“you get what you measured”（你衡量什么，你就能做到什么！）绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理思想----企业绩效管理（business performance management 简称BPM）诞生了！
第一个阶段 设定目标
第二个阶段 建模预测
第三个阶段 计划预算
第四个阶段 监控
第五个阶段 分析评估
第六个阶段 报告
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