企业竞争战略的探讨——企业战略角度探讨柯达公司破产

【摘要】：

    柯达，曾经在影像行业作为引领者—世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，在数码时代到来的时候，淡漠了市场需求的趋势变化，导致了自己的产品更新缓慢，实施战略转型失误最终导致破产。文章主要是基于企业战略分析柯达破产原因，总结柯达破产带给其他企业的启示。

    【关键词】：柯达公司，柯达破产，企业战略

    【正文】：

    一、绪论

    （一）企业竞争战略的概念

    1.企业竞争战略的概念

    企业战略是一个战略体系，竞争战略是这个体系中的一部分，它是企业用来确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定自己产品在市场上的特定地位并维持这一地位。竞争中的问题往往具有整体性、长期性和基本型，竞争战略就是针对这种特性的问题的谋略。

    2.波特五力分析模型

    波特五力分析模型是由“竞争战略之父”迈克尔•波特提出的，是他1979年在哈佛大学商学院的时候用于行业分析商业战略研究的理论模型，可以用来分析客户的竞争环境。其中五力分别指的是：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。供应商议价能力是指供方通过提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力和产品竞争力。购买者的议价能力可以取决于在购买者总数少的情况下，每个购买者所购买的数量大小；卖方的行业是否由大量的小规模企业组成；购买者所购买的产品是否标准化，可以向多个卖主购买以及购买者有能力实现后向一体化。潜在竞争者进入的能力其实也就是指新进入者给现有的企业所带来的威胁。潜在的竞争者虽然可以为市场带来新的生产能力和资源，但是同时它也会在市场上占有一定的份额，危及现有企业的生存。替代品的替代能力大小可以不同程度的影响对方企业的盈利多少。行业竞争者的竞争能力是指在同行业中一个企业存在着很多与它竞争的企业，并且行业竞争者的竞争能力能够直接影响到该企业的发展。现在企业之间的竞争表现在价格、产品质量、售后提供的服务等，竞争强度受到多方面因素的影响。

    这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，同时也会影响行业利润潜力变化，也决定了产业结构。企业如果要想要增强自己的市场地位与竞争实力，可以综合考虑这五种因素，首先从自身的利益出发来占有有利的市场地位来应对这五种力量带来的影响。

    （二）柯达公司企业概述

    伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，由发明家乔治•伊士曼创始于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。

    自成立以来，柯达一直是影像拍摄、分享、输出和显示领域的引领者，记录了二战风云、随阿波罗号登上月球、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件，在过去的100多年时间里，柯达胶片一直是历史的见证者和记录者，同时也帮助许多普通人留下了美好的回忆、保存住了精彩的瞬间以及享受和分享了很多欢乐的时光。在柯达的鼎盛时期，柯达胶片曾一度占据全球三分之二的市场份额，1900年柯达的销售网络已经遍布了法国、德国、意大利以及其他欧洲国家。在很长的一段时间里，柯达一直是“信息影像”行业的主要参与者之一，引领着影像行业发展，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施伊士曼柯达公司（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。然而在21世纪，这个新技术频出的世纪，作为已领跑百年的柯达胶片，由于战略的失误没能跟上时代的脚步。许多国家纷纷推出数码相机，很多人已经不再需要胶卷才能照相，拍照从“胶卷时代”进入到了“数字时代”之后，柯达的数字产品在2000年才卖到30亿美元，仅仅占公司总收入的22%。随后的一到两年柯达的状况也还是差不多，虽然销售业上只有