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房地产项目工程建设流程中的成本控制
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该加强工程流程管理,降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。“成本管理四步法”是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。
1 制定目标
目标成本目标成本是预先确定的,在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想:制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距,分析原因,制定改进措施。目标成本法的基本内容:建立规范的成本结构树,综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
2 明确岗位职责—责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
3 跟踪执行—动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪—动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。
4 业绩评估—优奖劣罚，拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评经营管理
