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经过4个多月的发展，饿了么的公司规模、城市覆盖数量及日交易订单量已经达到去年底的10倍。就快速增长存在的风险以及重物流背后逻辑，饿了么创始合伙人康嘉给出了他的答案。
文/彭成京
今年5月饿了么获得大众点评领投8000万美元投资，经过4个多月的发展，饿了么的公司规模、城市覆盖数量及日交易订单量已经达到去年底的10倍。
目前，饿了么公司规模已超过2000人，城市数量近200个，日交易订单数突破100万单。而在2013年底，当时公司规模200人、城市拓展12个、日订单量10万。如果从今年5月算起，时间还不足半年。
外卖市场在觉醒，慢不下来了
去年底，阿里的淘点点和美团相继染指外卖业务，让原本一直处于行业领先的饿了么感到了一丝压力，而今年6月百度的突然闯入，让已显激烈态势的外卖市场更加紧张起来。
巨头切入外卖市场的原因，主要有四点：
1、市场庞大;
2、积累外卖后端数据;
3、培养用户移动使用习惯;
4、团购市场疲软。
一方面巨头纷纷垂涎，市场份额可能会受到威胁;另一方面，外卖市场在各方培育下已经发展日趋成熟，地方势力逐渐抬头，异地扩张将面临本地挑战。饿了么想要继续保持行业领先，就需要快速抢占市场，抢占用户心智。用户外卖习惯一旦形成，平台的迁移成本将会很高，饿了么在几年的市场拓展中已深谙其道。
在今年5月份宣布获得大众点评领投8000万美金时，饿了么就曾对外宣称“今年年底可能会扩张到100个城市”，如今已经扩张近200个城市。创始人张旭豪在接受媒体采访时表示：“现在正是扩张市场的重要时机，必须要快。”
快速膨胀后的隐忧，24券值得研究
城市数量由两位数扩展到三位数，订单量也由十万级猛增至百万级，对于饿了么，既是成绩也是压力。成绩显而易见，不必细说，压力却是快速成长背后隐藏的深层次问题，这种压力尤其体现于24券。康嘉坦言，由于快速增长可能引发的运营和管理风险，饿了么高层曾专门做过有关24券的针对性案例研究。
资料显示，24券2010年成立，2011年11月拿到C轮数千万美元投资，2012年10月网站停业，2013年1月正式关闭。其中快速发展引发的团队管理失控，导致企业各类问题丛生，矛盾激化。
康嘉表示，为了控制公司快速发展过程可能存在的问题，饿了么制定并实施了一系列措施：
1、成立公司内部“发改委”，强化解决沟通问题，以OA为中心，梳理工作流程;
2、在人事、财务层面，借鉴并引入大众点评、腾讯等企业的先进管理经验;
3、积极引进专业人才安排到各重要岗位;
4、尊重并学习竞争对手在团队管理和城市拓展上的部分优势;
5、人性化管理与企业制度管理并重;
6、搭建培训体系，强化企业文化建设。
饿了么今年的战略重心放在城市覆盖及商户拓展上，基本逻辑是先城市布局，后区域划分，具体细分到由高校开始逐渐延伸至商务中心、民宅社区。体量上的庞大优势便于吸纳更多商户入驻，也利于吸引更多用户使用。在基本战略框架实现完成后，接下来就是对框架内的终端服务和产品品控做细致规划和把控，比如从2014年上海试点短途配送开始。
做轻难有门槛，沉下心做物流
餐饮外卖目前主要分成两类：重物流服务平台和轻资产信息平台。前者比如到家美食会、生活半径、易淘食，后者如淘点点、饿了么。而从今年开始，饿了么也将加入到重物流阵列。
餐饮外卖未来绝大部分都将转入重物流服务。这是由餐饮外卖的行业服务属性决定的——“快”!康嘉也把物流纳入到饿了么的发展战略中。康嘉认为，物流是餐饮外卖基础服务，这是直接传递给用户的服务感受。当然菜品是第一位的，但快餐外卖基本上在菜品质量上各平台各商家没有什么明显差别，而能够直接明显体现的差距则是物流配送是否及时，能否满足用户“快餐”的刚性需求。
饿了么的物流配送，主要服务对象是中高端品牌商和用户群，这与到家美食类似，而在低端快餐则开放给第三方物流及商户自己配送。物流这块的成本，除了部分品牌餐饮商户的佣金收入，相当一部分是饿了么自掏腰包承担。物流解决的是餐饮外卖的核心体验，对用户来说，时间上有保障，对商户来说，帮助商家快速处理订单。更进一步说，养物流也是培养商户和用户的使用习惯，商户没有了物流压力，自然更能集中精力提升产能，满足更多订单需求;而用户发现时间可以得到保障，点外卖不再是充满未知数的等待，自然也更愿意相信外卖节省时间。
在怎样控制物流配送时效问题上，饿了么从技术和物流本身两方面入手。技术上主要在于不断优化流程，从用户下达订单到后厨接到订单，这中间任何能够优化节省的环节都尽可能节省，往往一个环节节省一到两分钟就是非常了不起的进步。技术上同时还努力实现物流的精细化和数据化，比如通过平台数据的变化发现某商区最近时间某种外卖需求量大，这就可以事先安排好物流人员待命，避免出现高峰时段物流应付不过来。另一方面，从物流本身来讲，承诺用户超时赔付，比如超过5分钟如何处理，超过10分钟如何处理等。
