小米投资人刘芹：在雷军的航程上

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毫无疑问，刘芹是近两年来最为耀眼的投资人。

自 2012 年至今，Morningside（晨兴）合伙人刘芹主投的YY 、迅雷、UC 等公司先后上市或被巨资收购。他4年前 A 轮进入的小米，现在传闻估值已由最初的2 亿美元升至 400 亿美元。

在晨兴15年，刘芹投出的UC、YY、小米均与雷军直接相关。他只是一个认识了雷军的幸运儿吗？

刘芹不讳言这个已被人观察到的事实：他的成功与雷军有直接关系。“与雷军相识，是我投资生涯成长过程中的幸运机遇，他是我的良师益友。与他的深度交流，打开了我的眼界。”刘芹对《创业家》说。

“雷军对于刘芹的影响还是相当大的，”UC优视董事长俞永福说，“因为基本上雷军投资成功的几个案子都跟刘芹分享了。”

在 2014 年晨兴 CEO 峰会上，雷军又提到了他的“台风口”理论。从表面上看，对于刘芹，雷军自己似乎已经成为了“台风”。

刘芹成为明星投资人，仅仅是跟着雷军投资这么简单吗？

“但是不能抹杀刘芹的能力，”俞永福接着说，“这些项目里面他有些就没投，比如VANCL。

没有投凡客，成为反对“刘芹不过是靠雷 军”论的主要理由，但刘芹自己并不在意这个还算有力量的论据。他说，“我们整体上对电商没有激进地押注，也许我们当时的保守就是错的。我们确实没有投凡客，但是我们也同样错过了京东。”

他曾坦率回应相关疑问：“雷军的项目那么多，我们合作的也就 8、9 个。雷军也不是只找我们，我们有自己的判断。只是我们接的雷军项目中，明星项目的比例高而已。”

“明星项目比例高”的意味不言而喻。

Morningside 本来是香港陈启宗、陈乐宗兄弟的家族基金，2007 年在刘芹等人的提议下成为了开放式基金。刘芹在这个基金里做了15 年，从一个“拎包的”成为了合伙人。尽管他用了“熬”这个字，但这并非一个励志故事。他的极强的求知欲和思考能力是关键。

刘的一位晨兴前同事对《创业家》表示，晨兴早期的薪酬比较低，刘能忍耐这么多年，值得佩服。刘对《创业家》说，他从来不认为VC 这个行业是靠高工资来作为回报的。在所投项目没有结果的那些年里，他对自己是不是适合做投资人有过怀疑，但从未放弃这个行业一定会给有能力的人回报的信念。

和雷军一样，刘喜欢谈大势，谈“顺势而为”。无论这是事后的总结还是他先知先觉，事实是，在 PC 互联网初期他选择了迅雷，在PC 互联网后期他选择了UC、YY，在移动互联网早期他选择了小米。刘不否认运气，但如果完全归于运气，也缺乏说服力。

除了对互联网行业的深入理解，被众多所投项目创始人一致称道的，是刘芹跟他们是朋友。他们见惯了高高在上的投资者，因此对“发自内心地尊重创业者”的刘芹好感十足。“我也不取悦他们，”刘芹说，“也不看低人家，无论从投资还是其它方面能帮就帮。”在被投者看来，刘所积累的行业经验比钱更有用。

可能还是要说到运气。认识雷军，刘芹有了“眼界”和投资项目；为 Morningside 工作，他获得了自己服膺的价值观。陈氏家族所做的巨额捐赠已渐渐为人知晓，晨兴集团董事局主席陈乐宗先生接受《创业家》专访时说，“一定 要把钱用到对人类有贡献的地方”。陈先生认为 刘芹等同事与家族在价值观上高度一致。在刘芹看来，投资与慈善是一回事：都是“用来帮 助这个社会，推动这个社会的进步的”。有了这个信念，他所说的“发自内心地尊重创业者”、与创业者成为朋友就不再是空谈。

刘芹说，他经常提醒创业者，对自己要有“不偏不倚的认知”：你应该搞明白，哪些是你的能力，哪些是机遇，不要妄自尊大，也不要妄自菲薄。

他也经常对自己这么说。

刘芹：我在晨兴 15 年

口述 / 晨兴资本合伙人、董事总经理 刘芹

从武钢到晨兴

进入晨兴，看似偶然，实际来自刘芹对自己人 生的清晰规划。

我 1989 年从武汉考到北京科技大学，工业 自动化专业，1993 年毕业。我上学比较早，20 岁就大学毕业了。

武汉有一个特别大的国企叫武汉钢铁公司，北京科大更名以前叫“钢院”，是一个系统。我父亲也是武钢的，所以我就分配到武钢去了。

那时候在北京上大学，我受到两方面的影 响和激发。自动化专业要学工科的东西，还要 学理科的东西，还要学计算机，学电子电路，还要学系统控制理论，挺庞杂的，非常跨界。我那时候小，也不懂什么职业发展，但是觉得自动化专业给了你一个非常好的数学物理方法的思维框架：做自动控制，要对所有的客观事件提炼数学模型，它必须得是“可观测”的， 才谈得上控制。这种认识客观世界的方法，对以后你做任何事情都有很大帮助。

另一方面，北京是一个各方面都很活跃的地方，对一个像我 16 岁就出门到北京来、什么都不懂的人来讲，北京会带来非常大的冲击和野。那个时候是我开始被慢慢启蒙的阶段，我对好多事情有好奇心。

那时候同学中有出国的，我还是年龄小， 对于出国没形成那么明确的诉求。到武钢开始 参加工作，我觉得也挺好的。我们不做生产，但是要进入工厂里面去做生产线的自控系统。那种厂房都是几公里长的，自动化程度相对比较高。

这段经历让你明白什么是真实的社会，但是年轻人在那种体系里面，很容易产生焦虑感。 焦虑感可能是来自于没有变化，或者说对自己 二十年之后变成什么样都一眼能看到底。再加上在北京念过书，同学有考研的，有出国的，都有更大的想法，那个时候还开始流行去深圳，去南方。我就在考虑自己的人生到底应该是什么样的。

我觉得我应该出国，然后开始准备托福跟GRE。在准备的过程中，我回北京买新东方的教材，听说还有一个 GMAT，才知道还有一个“商学院”，才知道有个“中欧”。本来那时候没想去中欧，挺想通过正规的考试出国。

我去中欧念书是 1998 年，24 岁。

选择商学院，我觉得就像我之后选择做投资，我是在逐步认识自己。每一次做选择，我发现我都有极强的好奇心去了解一些未知的东西。商学院是很跨界的，非常强调综合性的能力，跟我以前学的自动化专业有一点像。我自己慢慢意识到，我可能在个性上面对跨界的、不知 道的事有非常强烈的兴趣。

反正那时候比较年轻，就跟现在创业一样， 没什么损失，失败了再来。

商学院给我打开了另外一片视野。所有的 商学院基本上是不讲课，全是你自己学，上课 就是老师跟学生互相讨论和沟通，激发你自己提问题的能力。我有很长一段时间不太适应。

那时候有很多实践，除了实习，还有一个 专门模块，是帮公司做实际的顾问服务。绝大 部分同学都愿意去跨国公司，我们小组五个同学选了一个大家不太愿意选择的项目。当时有个投资机构叫ASIMCO，是九十年代第一批到 中国的基金，当时大概是 4 亿多美金，挺大的。 他们投了中国很多汽车零部件行业，工厂全在 三四线的县级城市，有的都没听说过。

他们投的公司需要第三方的机构做一次诊 断。跟我们一对一聊的是公司的总经理，五十 多岁，很资深的人，但是我们发现，这是个跟政府合资的企业，有非常大的公司治理结构问题。而且我们也考察了他们产品所在的细分市场，发现市场战略也有问题，它导致了产品战略问题，产品战略问题又带来供应链不合理的问题。

我们小组的学习氛围很浓厚，其中有一个 同学是我现在的搭档，石建明。我们选择这个 项目而不是跨国公司，事后看，我觉得多少反映出来一点我们的价值观：我们喜欢看到、解决一些实际的、有效的问题。

我们写了一个非常全面、详细的报告。因为这份报告，ASIMCO 给了我一份工作的offer。

我 1999 年毕业，这时候互联网开始起来了。我后来感觉人其实挺渺小的，时代的机遇更重要：你看我阴差阳错选了去中欧，因为学习的原因接触了 PE，知道了什么叫投资，因为这个项目大致理解了投资机构的人在想什么问题，接着又赶上了互联网。

我对互联网有一种本能的热情。那个时候 大家都很心潮澎湃，觉得好像来了一次新的工 业革命。快毕业的时候我主动去了一家当时在上海挺有名的互联网公司，叫亿唐，我做兼职，试一试。

我最终去了 Morningside（晨兴）。石建明实习的时候就在Morningside，他一毕业就 去了那儿。我在亿唐干着干着，对互联网有很 多困惑。我记得挺清楚，有一次参加什么会，有人抓住我的手说发现了纳斯达克涨跌的秘密。每个人都疯狂，我总觉得有点儿不踏实，觉得需要找一个不是那么浮躁的地方。因为我跟石建明关系非常好，所以我也决定加入进去。

在晨兴的前 5 年

引进国际大牌杂志并亲自管理，让刘芹有了创 业实践，对他理解创业者帮助甚大。

晨兴是一个很独特的投资机构 , 是陈氏兄 弟（陈启宗、陈乐宗）用自己家族的资金做投资。

我看那时候跟我们挺像的是 IDG。IDG 的麦戈文，他也是家族公司，用自己的钱做，属于第一代把VC 这个概念引入到中国。但是他们规模更大。晨兴是从 1998 年开始干互联网VC 的，再之前他们也做投资，但是不做互联网。

我最近一段时间有时候回中欧，跟中欧现在的学弟学妹交流。大家问我当年是怎么找工作的。我其实找工作不是特别厉害的人，我认为我和石建明都不是那种中欧标准模板里面找工作最有竞争力的学生类型。那时候最优秀的学生英文特好，表达能力特别强，各方面都出类拔萃，找工作通常第一选择工资最高的，都是去麦肯锡这样的顾问公司或者是投行，或者去跨国公司。我们去这些机构都没什么优势。但是可能我们跟很多同学有一点不一样的地方在于，我觉得我选了一个我自己有 passion（激情）的事情，我们愿意做一些新东西，内心深处喜欢的东西。我老跟 Ken（石建明）讲，从某种程度上说，那个阶段，我们俩是苦逼的loser，不是那种意气风发的winner。

我跟学弟学妹讲，当时 ASIMCO 给我的offer 的工资比我在晨兴高，我选的不是工资最高的，也不知道这个工作能怎么样，但是我做了一件自己特别喜欢的事。互联网是一个全新的东西，打破了很多东西，给了你无限的可能，我当年从武钢出来就是想寻找这种变化和可能。我觉得在年轻的时候，一定要做自己喜欢做的事。

投资其实挺难做的，但是一个极有意思的事，会让你用一个不同的视角看待事情。我做每一份工作都蛮勤奋，我无论在武钢，还是在亿唐，至少我觉得我是一个蛮勤奋、容易被大家看到有一定闪光点的人。

去晨兴还不满一年，到了 2000 年下半年，互联网泡沫就破了。我们现在还有一个合伙人是张斐，他以前跟冯涛在联创基金工作，后来又与冯波一起做策源基金，也是中欧比我跟石建明高一届的同学，比我们更早加入投资行业。我记得那段时间我们特别闲，我们俩没事就打网球，快失业了，投资变得很冷，很冷，很多人可能就离开了。

晨兴的投资也放慢了节奏。晨兴本来一直都希望自己在互联网行业除了投资，做一些真正的 startup（创业）的事情，而且对互联网有一个战略叫跨媒体战略，认为互联网本身是一个媒体，还可以跨。所以晨兴也关注平面媒体、电视媒体、户外媒体。那个时候互联网唯一的商业模式就是广告模式，所以跨媒体在当时是挺能自圆其说的一个战略，大家都想尝试。

结果一做平面媒体的投资才知道没法做，因为那时平面媒体都是事业单位，刊号都是国家的。我们就想能不能自己做，就尝试引进了《福布斯》，《哈佛商业评论》。讲起来，其实《福布斯》的富豪榜、中小企业榜，是我们在背后，只是晨兴一直是非常低调的投资机构，早年我们还是非常务实在后面做一些事情。

从 2001 年到 2004 年，我们做了一个平面媒体业务集团，除了上面两本杂志，还有《外滩画报》，我们还协助引入了《VOGUE》。我们当时接触了国际上很多大牌杂志，我们的策略是国际品牌的 licensee（执照持有人）引入，本地化。

那两三年对我们影响非常大，基本上我们像 startup 公司一样。我们的角色完全变了，你像 Ken，有段时间他是做《福布斯》的出版人，其实就是总经理；我是管过《外滩画报》，还有一些不太成功的项目。我们都是亲自操盘的。

我觉得晨兴做事情有一个特点，就是非常务实勤奋，不浮躁，总的来说还是能把一个事儿做出一个结果来。我还是蛮感激那一段过程、这个家族基金的所有者——在这个过程中你看得出来，他们在人上面是挺关注的，对我们来讲就是在花很多钱培养我们，因为杂志这个事我们也没干过。我觉得我们很幸运，在这个 family 里面，我很喜欢那种比较平等的文化氛围，还有一个就是非常高效的沟通，不绕弯，极其务实。晨兴的文化让我学会冷静，理性客观，同时又很有激情。同时，也让我建立了很强的信托责任：你投这个资，如果是你的钱你会投吗？ 我慢慢地非常喜欢和推崇这种做事的风格，往小里说是风格，往大里说是一种文化。

从家族基金到开放基金

在刘芹等人提议下， 陈氏家族同意把Morningside由家族基金变为开放式基金。这是事关晨兴发展的重要决策。

2001 年之前，晨兴投了搜狐、携程、第九城市，其实死了很多案子，但是这三个很幸运。我在那个阶段是刚进去，做学徒，找项目，做推介，讨论。2001 年到 2004 年花了很多精力在 startup，自己从年轻有热情、不太有经验的书生，蜕变成为一个久经考验，说难听点儿，去街头跟人抢饭的创业者。我觉得我们比创业者还是幸运的，因为我们毕竟还有预算，而创业者需要融钱。我觉得从那之后，再看一些投资项目，我不会再看表面性的东西，会探究背后的东西，而且我对创业者所面临的压力，他的心态，其实他背后怎么想，都很清楚，因为我当年操盘做杂志时，我表面讲的和我内心真实想的，其实是有不一样的。创业者骨子里面，是孤独的。

到了 2004 年，我们觉得有点儿不对了，好像错过了挺多的投资机会。之后，我们回过头来，开始加大对投资的专注。我们逐步从平面媒体的运营角色抽身出来，请了一些专业的管理者去管理，因为那个业务基本上已经定型了，怎么定位内容、怎么建立品牌、怎么做营销，都已经有模样了，已经做到几个亿的盘子了。

2004 年之后我投了聚众、迅雷，Ken 那时候也投了正保远程教育，就是中华会计网，后来在纽交所上市。2007 年， 投了多玩，UC。

在 2005、2006 年，就有很多猎头公司在找我和 Ken，还有一些国外的基金。我们立刻意识到 VC 的环境发生了挺大的变化。那时候开始出现美国基金在中国这边设 office，都在挖人。我们有挺大的压力，觉得晨兴会被边缘化。在晨兴里面，我们已经开始在一线主导很多投资，跟家族肩并肩这么多年一起做，我们之间建立了非常好的信任关系，而且晨兴内部一直有不错的激励机制，但担心团队做不大——我们一路干过来，和家族的这种信任关系是我们能够一起共事的基础，但是再来一个新人的时候，要重新建立信任，要花很长时间。比如我们说未来会有分配机制的，我是信了，因为我在里面工作这么多年，我做到了就拿到，对于一个以前没有在这里工作过的人，你跟他说我们有这个机制，他不一定信。这个团队因此会变得非常内敛；如果你是一个基金平台，一个开放式的 LP，治理结构更明确，也就更有活力。

我跟 Ken 那时候就商量，如果我们不发展，就可能会被边缘化。再有，我也是不服气，为什么一定要加入别人的基金？为什么我们自己不能做一个一线受人尊重的 VC 基金？一方面是我自身有一点儿野心，还有一个核心原因，在很多全球基金，你老得向几万英里外的美国总部解释你为什么要投这个项目，我觉得挺难的。我认为对早期投资来讲，投一个项目其实是挺难解释的。如果合伙人之间没有高度信任，这个投资没法做，会产生太多的决策噪音，你被迫做很多所谓的说服工作。坦率讲，我们内 部现在做的每一个投资，我们每个合伙人做决 定的时候，常说的一句话是“我挺纠结的”，我觉得这是正常的。

那时候我跟石建明想，也许我们俩也应 该往外闯一闯，创业。我们俩蛮幸运的，跟家 族的人一讨论，他们很开放，说你们不出去我们也有钱，你们要愿意出去，我们也支持，但是出去会很苦，融资很难。我们还是挺想试一 试。我们跟 family 之间的信任度非常高，大家决定我们应该出来，他们支持我们，我们依然属于Morningside 集团，还是在这个family 里面，还是使用这个名字，而且他们是我们最重要的 LP。实际上，没他们的支持，我们根本没办法往外走。

2007 年底决定，2008 年 2 月份去国外路演，找人聊。我其实觉得我们融不到钱，或者说没人相信我们。我跟人讲我们已经做了好多年投资了，好歹还有这么一两个成功案例，但是基本上没人相信。

挺凑巧的是，美国的金融危机这时候爆发了，本来有些人对我们有点儿兴趣的，也就没法谈了。在那种情况下，家族给我们非常大的支持，我们的第一期开放基金才迈出第一步。

第一期融了 1.5 亿美金， 大头儿还是family，小头儿是我们自己去外面融的。我们和家族之间的关系，可能不是投资者和基金管理者的关系，我觉得我们就是一个拍档。在金融危机那么困难的时候，家族能够加仓，我觉得这些东西能让我们意识到价值观为什么那么重要。

我们把已经投了的一些项目，YY、UC，放到一期基金里面，我们业内叫提前储备，储备一下放到里面去。一期基金我们现在看是回报最好的。

晨兴集团有很多投资业务，我们只是把对中国的互联网、大消费的投资变成了单独的业 务。我是 1999 年底加入晨兴，2007 年出去跟 人家谈融资，已经有 7 年左右的资历，但行业 里面的人认为，我们就是新人。挺残酷的。但也是因为这一次出来，很多人至少一些LP 开始 关注我们，慢慢对我们有认知了。我们一步一 步走到今天，现在已经做到三期基金，规模也增长到3 亿多美金。家族仍然是我们最重要的LP，而且是我们的合伙人，我们是一起来管理。