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论文导读：并购—上世纪末还不动声色暗潮涌动。企业战略，企业战略新视点—并购。
关键词：企业战略，并购
并购—上世纪末还不动声色暗潮涌动，本世纪初却频频浪花拍案，犹如钱塘涨潮，从复星科技 、万向集团等一大批依靠并购迅速崛起的企业，到近年来海外并购，如联想和中海油，一轮一轮的并购狂潮中总是催生出新的企业巨人，并购出现在每天的经济新闻头条，有学者开始排列十大并购事件，经济学家又根据统计数字确凿无误的证明：世界500强企业无一不是通过并购迅速扩大规模进入500强。论文检测，企业战略。这一切无不让让任何一个雄心勃勃的企业家充满幻想，当然有雄心是成为企业家的必要条件。
然而在并购中迅速膨胀起来的德隆系在一年前的顷刻间坍塌，在人们的记忆中还没有消失，格林柯尔犹如空中楼阁轰然坠地并应声瓦解。论文检测，企业战略。经济学家指出，统计数字表明，并购的成功率大概只有20%，这一切又给在市场经济中刚刚成熟起来的中国企业家心理投下了一道阴影。论文检测，企业战略。并购—是一把双刃剑，怎样让它剑锋直指目标，而又不伤害到自己？如何利用并购在短时间内扩大企业的规模，增强企业的实力，实现企业家做强做大的梦想呢，作为一个企业家，我也可以并购吗？我怎么去并购？并购谁呢?
1.你的企业可以去并购吗？
这个问题涉及你的并购目的和公司的能力，即你为什么要去并购，你并购所能动用的资源是否足够？
美国战略管理学家迈克尔.希特认为：并购的目的主要是为了增强市场力量，当一家企业有能力按照比竞争对手更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业就拥有了市场力量，那么很多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而无法充分利用资源和能力，因此大多数并购行动都是通过在竞争对手、供应商、分销商、或者与本产业高度相关的业务间的并购来达到获取更强市场力量的目的，这些拥有了核心竞争力却缺乏足够的规模，因而缺少市场力量的企业可以考虑采取战略并购。那些已经拥有了强大市场力量的企业，并购行为则可能有垄断之嫌而不被当局批准或认可，而那些尚不具备核心竞争力的企业，公司自身经营都存在危机，无暇顾及并购，也根本不具备并购的能力和资源。
2.适合考虑并购战略的公司
增强市场能力型并购：市场领先地位的企业，为巩固自己的领先地位，并购追随地位的小型企业；市场挑战者地位的企业，同样也可以并购市场追随者地位的小型企业，提高自己的市场地位，向市场领先地位挑战。通过并购可以扩大市场份额，增加顾客细分市场，丰富分销渠道和营销网络，完善市场结构分布，经营规模的扩大可以降低营销成本，增强市场地位，但应避免市场垄断嫌疑；追求内部化型并购；包括上下游产业链上的并购，如，原材料供应商、分承包商的并购。可控制原材料资源，保障稳定供应，对紧俏和供应波动幅度较大的资源类应考虑并购；对分销商的并购可以扩大企业控制市场的能力，提高公司的盈利能力，掌握产品价值链上实现盈利最有价值的一环，因为利润的40%甚至更多是在产品分销阶段实现的，通过并购企业还可以更直接的贴近市场，及时地回应客户的要求；对下游客户的并购，相对难度比较大一些，因为产业链向下延伸，企业的经营范围和运作模式都发生了根本的变化，企业一般来讲缺乏对并购企业的控制能力，难以发挥原有的企业资源和成熟的经验，当然如果企业资源充足、筹备完善、资金雄厚，对下游企业的并购往往会产生惊人的效益。所有这些沿上下游产业链的并购，都可以使企业减少交易成本，实现内部化优势。
企业不同发展阶段有不同的并购战略：创业期和成长期前期，企业基本上没有进入稳定的经营状态，公司战略未成型，企业处于发展和扩张阶段，在资金、技术、人力资源等较缺乏，没有能力也不可能考虑并购；进入成长期后期和成熟期的公司，形成了稳定的经营状态，有较强的竞争能力，培养了自己的核心竞争力，此时公司称为现金牛，有足够的资金、技术和人力资源、管理经验等资源，必须寻找新的投资项目，给公司提供持续发展的能力，这时候，并购战略是最好的选择，优于投资建设绿地项目，它可以使公司在较短的时间内，通过并购迅速控制目标，及时抓往市场机会，而不是等待一个漫长的建设周期。
3.去并购什么样的企业？
这与公司的并购战略有关。一旦确定了并购战略，剩下的就是寻找合适的猎物。以下几类企业建议不去碰它们，以免并购变成陷阱。
“死鱼”:海尔快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模，海尔收购“休克鱼”一直是经典的案例，为什么是休克鱼，因为这条鱼还是完整的生存能力，只是因为暂时的外界的原因使它休克，你收购了他，给它注入活命因素，它便是一条活蹦乱跳的鱼。如果是死鱼，任你再怎样投入，它仍是死的，只会消耗掉你的有效资源，而不会为你创造价值。死鱼的鉴别方式：企业缺乏核心技术、历史负担沉重、巨额债务、产权混乱、隐性债务、缺乏人力资源、企业进入衰竭期等，总之，要通过慎密调查、综合分析和征求判断来确定它是“死鱼”还是“休克鱼”。
缺乏互补性的企业：并购的目的除了取得内部化优势外，还有一个重要的目的是取得协同效应，协同效应来自并购双方的资产独特的互补性通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力，即并购那些拥有你缺乏的而又十分必要的要素的企业。通过两个公司资源整合获得规模经营效应和协同效果，从而占领行业的主导地位，争取竞争优势，增强对市场的控制力。
非相关企业：除非你有充分的多元化的资源和战略，否则多元化会变成埋葬你的墓地，问题是很多企业在一开始实施并购战略时是很谨慎的，必定是高度相关性的企业和业务，而一旦进入并购的兴奋期，便头脑开始发热，认为自己的笔可以将所有顽石点化为金，就像超市购物一样，往自己的筐里不断地扔那些物超所值的东西，结账的时候才发现超过了自己的支付能力。论文检测，企业战略。企业家在并购成功的高潮期里往往有这种兴奋和冲动，到后来，多元化占用了过多的企业资源，却无力控制，反被拖累。
4.怎样出价？
当并购者以为捡到了一个便宜货，做了一笔很划算的交易时，也许被并购企业正在偷着乐，买的永远没有卖的精，对于怎样出价永远都要采取最谨慎的决策。
做好尽职调查：全面调查被并购企业的真实状况，包括财务状况、经营状况、人力资源状况等，也特别是企业面临的困境，可聘请投资银行或专业机构来做，通过详尽的调查才能得到接近真实的评估结论和评估价值，这是确定并购出价的基础。论文检测，企业战略。
计算并购成本：除并购出价外，还应包括交易成本、如尽职调查的律师、投资银行家的费用，并购后整合的资金投入，除此之外还应该包括并购资金的机会成本。
减少现金出价：以并购闻名并迅速扩大规模的企业很少使用现金并购，多以换取完成，以保持公司的现金流量，不因为并购影响公司的正常运行。
控制风险：根据并购成本，给自己确定一个溢价幅度如5%，以避免在并购竞价中冲昏头脑，为了与对手较劲而不断抬高出价，致使超出预算无法控制，这建立在对并购价值的确认基础上，要首先画出自己的风险警戒线，对高额的溢价是否能带来预期的收益要有理智的评估。
5.并购后的整合
麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。而大多数并购失败的原因是整合的失败。
不同企业文化的整合：海尔队被并购企业派出的第一个工作小组就是他的企业文化整合小组，这也是被认为并购中最困难的，如何让不同的企业文化融合并发展成为对并购企业有益的环境，使并购企业必须面对的困难之一。论文检测，企业战略。但我不赞成强迫被并购企业有益的环境，使并购企业必须面对的困难之一。但我不赞成强迫被并购企业接受一种文化，而应建立起一种共同的文化，问题的焦点不应该放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
人事整合：企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人事整合通常是关系并购成败的关键因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，要能妥善处理好双方高管和员工的问题，保证被并购企业关键人力资源不发生流失，否则企业失去竞争优势，导致并购失败。
业务整合：在新产品研发、技术创新方面的业务整合使公司减少新产品研发风险、降低开发成本，增强研发能力；对于产品销售、客户服务等市场方面的业务范围重叠的部分进行选择性的整合，无论是哪种情况，都要保证并购后的企业保持并增强竞争优势，并购虽然风险重重，但仍然具有如此的魅力，以至于不断有企业家在探索成功的渠道，并购不是企业发展的捷径，也不是万能的法宝，但却是企业做强做大的真实的途径。在中国有企业改制之机，在行业重组的前提下，中国必然会掀起新一轮的并购高潮，越来越成熟的企业家，加上不断增加的专门人才，这一轮并购在中国的产业整合和经济更加稳定发展的背景下，将产生高于20%的成功机会，会催生出更多的巨型企业和杰出的企业家。
