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中外管理 海尔提出要把家电产品当海鲜卖，致使家电营销领域发生了一场从企业计划推动到需求定单牵拉的革命性变化。许多企业认识到传统市场营销模式的利润和竞争潜力已经发挥到尽头，因而正在对自己的营销模式进行改造，力图在后勤领域寻找新的利润源泉和增长点。然而，不是每一个制造业都能实现这种定单牵拉、个性化制作的转变的，它既需要一定的外部环境条件，更需要企业自身经营和管理模式的革命性变化。
推行定单牵拉的外部环境条件
定单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件：
1，客户具备预测需求和承担风险的能力
制造商要想获得大量而稳定的需求定单有赖于客户 (渠道成员、特别是零售商)。在预测需求方面，零售商比制造商天然地具备更大的优势，因为它最接近终端消费者。通过销售资料分析和有效的顾客关系管理，零售商可以在更大程度上对终端消费者的需求情况加以准确的把握和预测，在此基础上为制造商的产品和服务提供稳定的需求定单。在承担风险方面，零售商通过有效的货品组合、配送以及在商场之间的配货平衡，有可能将风险减到最低程度。零售商自然会通过压缩制造商的利润来转移自己的风险，但正因如此，制造商才可以从零售商那里获得大量而稳定的需求定单。
零售商上述能力的实现，主要取决了如下因素：第一，零售商的信息技术手段。保存、占有、分析顾客资料，预测需求，进行货品的有效配送和管理以及与供货商的通讯，都离不开强有力的信息技术手段。第二，零售商的规模。单个商场或者规模不大的零售连锁，不可能具备提供大量而稳定的需求定单并有效承担风险的能力。只有巨大规模的连锁零售商，才能够具备这些能力。第三，零售商与制造商之间的业务联盟并建立战略合作伙伴关系。业务联盟包括信息交换和共享、利润分享、风险共担以及管理、运作、文化等方面的有效整合。真正实现业务整合并建立伙伴关系的一个重要条件是合作方业务量和经营规模的对称。中国目前已经形成全国规模的家电制造商和品牌，而零售商还比较幼小。这种不对称在一定时期降成为业务联盟形成的一个障碍。
2，商家之间树立供应链管理意识和观念
定单牵拉模式的推行，还有赖于商家之间树立供应链管理的意识和观念。现代商务竞争将越来越多地表现为供应链与供应链之间，而非商场与商场或品牌与品牌之间的竞争。与适当的合作伙伴结成经营联盟，共同参与竞争是今后一定时期商家的必要选择，
供应链是原材料供应商、制造商和零售商之间以联盟的方式增加竞争力的一种有效的商业模式。
第一，供应链能够对客户需求做出最迅速的反应，通过在零售环节对顾客需求的有效了解和掌握，消除需求的不稳定因素，建立最接近实际情况的需求预测，从而对供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单。这正是原材料供应商、制造商和零售商采用供应链联盟经营的最大利益所在。
第二，供应链采用最迅速、最先进的信息技术手段以及在此基础上形成的信息流和反应迅速的物流、产品流配送系统，最大程度地减少从原材料到制造，再到销售全过程的库存和产品滞留成本，从而有效地降低销售成本，为终端顾客提供最大的让度价值。这正是供应链能够最大程度地吸引终端顾客、增强竞争力的秘密所在。
供应链的发展是一种趋势，家电制造商中，谁按照供应链的要求迅速而切实地对企业进行了改造，谁的准备充分，谁就有可能在未来的竞争中取得先机。
推行定单牵拉的内部管理要求
1，管理观念变革
企业推行定单牵拉模式，首先需要对管理观念进行变革。计划推动模式下，企业按计划进行生产、制造、储存并向分销渠道供应产品。产品通过工厂流动以满足生产进度，经常生产出错误的产品组合，导致不需要的存货、过量的存货搬运成本、降价以及产品的转运。采用定单牵拉模式，企业需要专注于用户需求、创造需求和创造市场。
2，管理机制再造
定单牵拉模式的核心是需求定单，企业的一切活动都应该围绕客户需求定单进行。因此，应该建立以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行的机制。
(1)定单是企业管理和业务活动的驱动源。建立获得客户定单的信息网络是开展一切业务活动的基础。互联网为企业在全球范围内获取需求定单提供了前所未有的条件，企业与客户可以方便地进行求购、报价、种类规格谈判、资格确认、定单发送、付款以及发货通告等各项业务。企业获得定单以后，迅速向采购、生产、组装、配货、装运等各个环节发出需求指令，制造和供货过程得以启动并运行。
(2)物流是满足客户需求并获得更多定单的根本保证。物流是指根据客户定单需求进行原材料采购、配送、生产、成品配货、装运、交货、售后服务等一系列过程和活动。在计划推动模式下，这一系列过程都是按企业计划来进行的。山于不能确定产品到底卖给谁，因而不可避免地出现大量的仓库、存货、货品的来回搬运甚至大量过时产品，仓储费用居高不下，大量占用资金。定单牵拉模式则在很大的程度上解决了这一问题。推行定单牵拉模式要求及时、迅速、准确的物流加以保证。因此，必须对企业的物流系统进行重大的改进。jit模式(just in time)在这一领域中将有大的作为。jit采购、jit送料和jit配货都可以适当的方式加以采用，使客户的交货日期得到最大程度的满足。
(3)资金流的良性运行既是定单牵拉模式的成果,也是其良好执行的前提。在高效率物流的条件下，采用定单牵拉模式能够有效地减少从客户定单发出到制造商交货之间的定单循环时间。制造商有可能在原材料供应商的付款期限到来之前，完成从客户手中收回货款并按时用现款支付原材料供应商货款的过程。这样，制造企业的现金流运行进入良性循环状态。
3，建立柔性生产系统
采用定单牵拉模式，对制造过程提出了更高的要求。制造过程必须能够对市场变化做出更迅速的反应。这需要弹性以执行迅速的转变并适应批量定制。定单是在jit基础上以最小尺度和多批次方式处理的。生产优先权是由所要求的交货日期驱动的。同一条生产线，应该能够进行不同的调配和组装，以在不同时期分别为不同的定单生产不同规格的产品。制造商的生产计划人员也需要与客户计划人员一起工作以为每一个客户细分市场开发策略。
4，采购jit
对于大的国际化家电企业集团来说，采购需要在全球范围内进行，以获得质优价廉的零部件；需要与零部件供应商由过去的买卖关系转变成为战略合作伙伴关系，将采购管理转变成为资源管理，与供应商实现公平、互动、双赢的联盟合作。为了在更大程度上实现jit采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。
5，原材料配送jit
原材料配送jit的目标是减少为生产过程服务的仓库和库存。定单牵拉模式下的原材料配送同样要以需求定单信息为核心，采用jit配送手段，彻底消除资源浪费。
6，成品分拨物流
成品分拨物流包括运输、配送、交货等环节。从生产基地到配送中心的装货、运输、卸货，配送中心的配货以及从配送中心到客户指定地点的运输、卸货和移交等环节，都需要尽可能地采用机械化、自动化操作和先进的信息技术手段，才能够保证及时交货、降低出错率和损坏率并提高运转效率。发达国家的成品分拨物流较多地外包给专业化的第三方物流提供商。而国内目前第三方物流提供商的专业化服务水平还无法满足大型家电企业成品分拨物流运行的需要。企业有必要建立自己的成品分拨物流系统。
总之，定单牵拉模式的推行，需要对企业后勤管理进行改造，建立物流、信息流新的循环模式，才能为定单牵拉模式的顺利推行铺平道路。
海尔为定单牵拉而再造物流
作为中国最大的家电制造业集团，海尔公司近年面临国内国际同行业的激烈竞争。以前，海尔公司在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、制造和营销系统。但近年来该系统的竞争和利润潜力已接近尽头，公司不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自 1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。
海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。
1，采购整合
物流整合的第一步是整合采购。公司将原来与供应商的买卖关系转变成为战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进。《财富》500强中有近50家成为海尔集团的供应商。公司在黄岛和胶州(与总部生产基地相距2小时以下汽车里程)建立了工业园，为国内外战略合作伙伴建厂并为其采用jit创造条件。
2，整合原材料配送
为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。通过erp物流信息管理手段对库存进行控制，实现jit配送模式。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
3，优化成品分拨物流
在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心，自有的200余辆运输车、可动员的1，6万辆运输车等，每天可配送50000余件产品。为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。
4，柔性生产
柔性生产系统是适应定单牵拉模式的基本条件之一。海尔公司对生产线进行了改造，使同一条生产线达到在一天之内生产若干种规格产品的能力。
5，成果
海尔公司对物流系统进行改造取得的成果如下：
(1)采购成本下降，采购品质量提高
海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入，它们来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1／3，成本每年环比降低5％左右。与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。
(2)库存和运转成本大为降低
以前，海尔公司平均库存时间长达30天，仅青岛本部企业的外租仓库就达到20余万平方米。“仓库革命”之后，平均库存周转时间减少了3／5，集团仓库占地面积仅为2，6万平方米。erp的采用有效地缩短了定单响应时间，使公司2001年前5个月的定单量比去年同期增加了50％以上。
(3)成品分拨效率提高
目前，海尔公司已经能够做到物流中心城市6—8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。
(4)付款效率改善
通过物流改造和电子商务信息技术的应用，公司的网上付款率达到80％以上，付款及时率达100％，杜绝了“三角债”，提高了公司的信誉。通过网上支付，每年为供应商节约费用达上千万元。
展望
后勤领域以提高运转效率、降低库存为目标的业务流程再造涉及到原材料供应、制造、分销、服务等多种行业和企业，它需要进行广泛的业务整合，任何一家企业都不可能单独胜任。比如，制造商库存的减少，可能意味着原材料供应商库存的增加，也可能意味着渠道成员保持较多的库存。如果制造商只是将库存的成本和风险向其它业务伙伴转移，那么就不可能最终实现提高运转效率的目标。只有参与业务过程的各方通力合作，对市场需求做出最迅速的反应，向最终消费者提供符合其需求的产品和服务，才能真正实现减少库存并提高运转效率。
我国目前正处在物流、后勤和供应链营销管理的萌芽和生发阶段。家电行业作为我国市场化程度较高的行业，有可能成为推动物流、后勤和供应链管理的先锋和强大力量。
原载于：chinabyte
