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内江至昆明铁路是我们十三局开辟西南建筑市场的前沿阵地。我局施工管段27．9公里，主要有大中桥17座，涵洞58座，隧道11座，车站3座，桥隧比例占线路总长度的36．5％。投资3亿多元。沿线山高谷深，地势险峻，海拔平均在2300米以上。笔者有幸带队奋战内昆，便在项目实现效益最大化方面进行了一些尝试和探索，主要实行加强成本控制多节约一点，严格物资管理少浪费一点，规范施工少消耗一点，管好分承包商少流失一点，多元化经营多创收一点的理念。简言之便是“向管理要效益”。
一、抓成本控制，实现建造目标是实现效益最大化的前提条件
内昆线是我国铁路建设史上第一次实行的刚性概算，即工程投资一次包死，不再调概，严格成本控制。一是不提高设计标准。要求各单位不准擅自提高设计标准搞创优。我局按设计要求采用浆砌片石砌筑的涵洞，仍做到了内实外美。二是统一外包价格。要下发隧道工程对外承包的指导价格。三是实行统购统供。规定各单位不准自行采购主材和购买设备。四是调控地料市场价格。局指开办了采石场，调控市场价格，防止了老百姓大幅度抬高砂石料价格。五是开展成本核算。第三、四工程处已经核算到班组。
二、抓技术工作，争取施工主动是实现效益最大化的坚实基础
我们从上场之初，就在技术工作上紧紧抓住了四个环节：
一是紧紧抓住定测这个环节。主动配合设计院定测，为早日开工创造了条件。
二是紧紧抓住出图的设计环节。在施工过程中发现地质情况与设计不符的，技术人员积极与设计部门配合工作，使部分问题在施工图上得到解决。
三是紧紧抓住施工方案的优化。我们注意对施工方案的不断优化，为追求效益最大化创造了条件。
四是紧紧抓住早出图这个环节。我们曾派人住在设计院，使我局出图率占其他各局之首，为我局在首战年取得进度第一名起到关键作用。
三、抓物资管理，挖潜降耗堵塞漏洞是实现效益最大化的必要手段
工程材料占工程总造价的50%以上，抓好这一关键环节，也就抓住了项目效益的源头。
首先，我们在1998年9月份施工进入高潮阶段，择优选购各种材料，将价格压到了最低限度，并转到各施工单位。其次是改革了物资管理体制。上场伊始，物资管理部门实行的是经营和管理一体化模式，缺少监控环节，加之管理混乱，出现了亏损。针对这一现象我们采取果断措施，实行管理和经营分开，成立了物资供应站。由局指直接管理。经过半年多的运营，保证了材料供应，节省了开支。再次是严格了管理程序：供货渠道必须是国营单位的定点厂家，且是合格分承包方；签订供货合同必须经局指领导亲自对厂家进行考察后，再签订合同；在指定厂家以外采购数额在3万元以上的必须是先电传价格，局指领导审查同意后方可订货；供应站不设财务帐，由局指财务直管；采购价格必须做到优质低价，先货后款，支票兑付。这些严格的规定，对物资购销和资金支付环节起到了有效的控制作用。第四是强化现场的物资管理。工程材料进场后从点验、堆放、保管到使用每个环节都纳入了现场标准化检查项目。第五是节约了资金。物资供应站组建后，对物资采购强调的一条重要原则就是“在采购材料时要像拿自己的钱去给自己家买东西一样来对待”。
四、抓工程质量、誉效双赢是实现效益最大化的理想选择
第一是要外出信誉。我局连续三次获得部内昆指劳动竞赛综合评比第一名，部内昆指第一批样板工程在此建总系统名列前茅，获总公司质量和进度两个第一名，最终夺得部内昆指颁发的首樽内昆杯和铁道部颁发的“火车头”奖杯。产生了较好的名牌效应，提高了我局在内昆线的声誉和知名度。第二是要提高效益。内昆线实现优质优价，总公司提取0．5个百分点作为优质优价奖，在创信誉求效益的思想指导下，我们努力做到：一是力争多创优质样板，对上该拿回的钱争取多拿或全部拿回。我们已获得部内昆指和总公司内昆指质量、进度奖83万元，为各局之首。二是坚持工程标准，提高创优水平。要靠提高施工工艺出精品，还要降低造价。三是对下实行优质优价。为控制质量效益流失，我们实行了质量保证金抵押和优质优价制度。承包工程一律预留造价的5％作为质量保证金，工程竣工一年后，质量无问题的全部返还，质量有缺陷的负责保修，费用不够的从其他工程价款中扣回，从而避免了因质量问题而造成效益流失的问题。
五、抓标准化施工，减少浪费是实现效益最大化的根本所在
在现场管理中从一开始就坚持高标准、高起点，认真贯彻is09000族标准，制定下发《施工现场管理办法》和各种“规范”、“标准”，对全管段进行规范管理。要求所有工地材料堆码成堆见方，标牌、标识尺寸一致，机械设备安置有序，隧道施工设施整齐，现场管理忙而不乱，井然有序。我们还制定了《现场标准化管理考评验收标准》。铁道部内昆指挥长张洮到我局施工现场检查工作时曾这样评价：“从十三局的管理和组织，看到了你们严谨的工作作风，在管理上是得力的，在政令上是畅通的。”在隧道施工管理中，探索了一些新的施工方法和模式。要求必须先做洞门；要求隧道衬砌必须紧跟掘进，并制定了硬性规定和控制措施及衬砌紧跟的施工方法，合理了施工工序；要求铺底必须紧跟。
六、抓分承包监控，杜绝资金流失是实现效益最大化的致胜法宝
首先是严格管理制度。上场之初局指就制定了《分承包商管理办法》，要求各单位在外包工程过程中必须坚持五条规定：一是分承包商必须具备施工资质，证件齐全，并经局指挥部审查后再由各单位签订合同；二是必须缴纳所承包工程投资的10％作为履约保证金；三是下属单位不准超拨工程款，必须按验工计价如实拨付；四是局指和各单位领导及部门负责人不准介绍分承包商；五是与分承包商签订合同时严格执行局指规定的指导价格。违反这几条规定的，要追究当事人的责任。其次是坚决实行收缴履约保证金制度。上场初期，按估算投资的10％收缴分承包商承担工程的保证金。再次是讲原则不讲情面。工程都分包给资质好的施工单位。平时局指领导和质检人员到现场，发现问题当场给予批评，并按：工程质量管理规定的相关条款责令改正、处以罚款或要求返工，促进了各级人员对分承包商的监控。四是领导严格自律，保证规章制度的顺利实施。局指要求各级领导干部要从自身做起，增强自律意识，并约法三章：领导干部必须与分承包商在经济上划清界线，自觉做到“请不到、送不要、不带亲属队、不介绍队伍”。由于领导带头执行制度和规定，使我们项目部在执行分承包商管理规定，特别是初次实行的履约保证金制度得以顺利实施。
七、抓多元化经营，开辟增收渠道是实现效益最大化的有力补充
我们上场后就探索这样一个问题，即能否坚持以施工生产为主，走多元化经营的道路，广刀：增收渠道，实现效益最大化，也就是人们常说的“把蛋糕做得更大”或“肥水不流外人田”。经过认真讨论和考察，我们开办了办威宁招待所和六盘水招待所，开采石场，建配件站，成立职工消费合作社，开通交通车，经营卫生所。
八、抓本级管理，降低费用开支是实现效益最大化的关键环节
(一)在项目部管理人员的配备上实行了一兼多职，提倡一人要干两人或两人以上的工作。
(二)电话实行了公用电话计价收费的办法：设立了电话室，专人看管，按计价器收费。
(三)烟酒的消费：采取了“商品买卖”的办法。局指成立了职工消费合作社，批发进货，局指用烟酒一律在合作社购买，不准到市场临时购买。食堂用酒用饮料统一到合作社购买。
(四)车辆统一到局指指定的修配厂修理。贵重的配件由配件站统一购买，零星配件也严格控制。汽车加油，使用油票统一到指定的加油站加油。每年仅洗车费可节约1．2万元。
(五)办公用品配置和购买坚持精打细算。
(六)为了严格财务管理，我们对财务实行定期“三查”。即查领导干部有无越权办事行为，不能乱批条；查财务人员有无违规行为，不能报乱帐；查干部职工有无弄虚作假行为，不能变相报销费用。
除此之外，我们在各方面都制定了相应的管理措施，坚持从点滴抓起，不留死角，从而使指挥部本级各项费用得到有效控制。
综上所述，铁路工程项目要实现效益最大化，就要遵照“强化管理，多创效益”这一思想的指导，取得各级领导的支持和上级机关的指导。当然，这些还仅仅是一种探索和偿试，某些方面还颇显幼稚与不成熟，有待于在今后的工作中加以补充和完善。
作者：中铁十三局集团公司副总经理兼内江至昆明铁路工程总指挥 张景生 来源：《调研与决策》
